コンピテンシー評価とは?項目例や導入の流れ、メリットとデメリットを解説
人事評価方法の1つである「コンピテンシー評価」。近年、人事評価制度として導入する企業が増えていますが、コンピテンシー評価とはどのような評価制度なのでしょうか。本記事では、コンピテンシー評価について紹介し、評価項目例や導入の流れ、メリットとデメリットを詳しく解説します。
目次
コンピテンシー評価とは?
コンピテンシー評価とは、企業内で高いパフォーマンスを発揮する人に共通する行動特性を評価基準にした人事評価のことです。公平な人事評価と戦略的な人材育成を通じて、従業員の能力を向上させ、企業の業績アップに繋げることを目的として導入されています。
コンピテンシー評価は、仕事に対する姿勢や行動を評価する明確な基準があるため、客観的で公平な評価ができる点がポイントです。評価に対する従業員の納得感も得られやすいでしょう。その結果、効率的かつ戦略的な人材育成が可能になるのです。
コンピテンシーの定義とは
コンピテンシーとは、高い業績を上げる人材に共通する行動特性のことを指します。元になった英語のCompetencyは、直訳すると能力・資格・適性といった意味です。
コンピテンシーは行動そのものではなく、行動に繋がる性格・動機・価値観といった要素を重視します。部署や職種ごとに求められる行動特性は異なるため、職種や役割ごとに設定するのが一般的です。
評価基準は、優秀な人材をモデル化したり、企業の理念や事業戦略などからモデルを作ったりするなどして設定します。
職務資格制度(能力評価)との違い
職務資格制度では、従業員の能力・知識・スキルなどを評価します。長期的な人材育成に適した制度で、ゼネラリストを育成しやすいのが特徴です。ただし、評価は責任感・確動性・協調性・積極性といった曖昧な基準でされるため、公平性を欠く可能性があります。
コンピテンシー評価との大きな違いは、評価の内容です。従業員の能力・知識・スキルなどを評価する職務資格制度に対し、コンピテンシー評価は行動特性を評価します。
また、評価項目の具体性にも違いがあります。コンピテンシー評価の評価項目は、「常に改善意識を持って効率的に業務にあたっている」などと具体的です。そのため、評価しやすくなるうえ、説得力も持たせられます。
コンピテンシー評価 | 職務資格制度(能力評価) | |
評価基準 | 業務遂行のための行動特性・行動方針 | 業務に関わる能力・知識・スキルなど |
項目例 |
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特徴 |
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コンピテンシー評価のメリット
コンピテンシー評価を導入するとどのようなメリットがあるのでしょうか。ここでは、コンピテンシー評価のメリットについて解説します。
効率的な人材育成ができる
コンピテンシー評価を導入することで、効率的な人材育成が可能になります。実際に高いパフォーマンスを発揮している人材の行動特性をモデルとするため、具体的で実践的な評価を実施できるためです。
評価に繋がる行動が明確になることで、従業員が自身の課題を見つけやすくなり、モチベーションの向上にも繋がります。従業員の能力が向上すれば、業務の生産性や業績アップも期待できるでしょう。
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評価者の負担を軽減できる
コンピテンシー評価では具体的で明確な評価基準が設けられるため、客観的な評価がしやすくなります。人事評価は時間と手間のかかる業務であり、評価に悩む時間を削減できることは大きなメリットです。
また職場の人間関係や評価者自身の私情で評価を歪めるリスクも低くなります。その結果、評価の透明性・公平性も高められるでしょう。
従業員の納得感が高まる
コンピテンシー評価は評価基準が具体的で明確なので、従業員は自身の何が評価されたのか・何が足りないのか納得しやすくなります。また、自身の課題も明確になるため、評価の意義を理解しやすくなるでしょう。
その結果、従業員のモチベーションやエンゲージメントの向上が期待できます。さらに、組織や上司との信頼関係も築けるので、離職率の低下にもつなげられるかもしれません。
人材管理がしやすくなる
コンピテンシー評価を導入することで従業員の行動傾向が把握しやすくなるため、人材管理をしやすくなるのもメリットです。適材適所の人材配置が可能となり、従業員が能力を発揮しやすくなるでしょう。
その結果、組織全体の生産性アップや従業員の不満の解消も期待できます。また、従業員の特性に合わせた能力開発やキャリア開発にも取り組みやすくなるでしょう。企業の目指す方向性と人事の方向性を揃えられるので、組織の求める人物像に合った人材を育成できます。
経営ビジョンや企業理念を浸透できる
コンピテンシー評価の基準は明確で、業務に直結しているため、従業員は評価項目を意識しながら日々の業務に臨みます。評価項目に経営ビジョンや企業理念を反映させることで、従業員にも浸透させられるのがメリットです。
コンピテンシー評価のデメリット
コンピテンシー評価にはメリットがある一方で、デメリットもあります。ここでは、コンピテンシー評価のデメリットについて解説します。
コンピテンシーモデルや項目の設定に手間がかかる
コンピテンシー評価を導入するには、コンピテンシーモデルや項目の設定にさまざまな手間がかかる点がデメリットです。具体的には、評価のモデルとなるハイパフォーマーの選定やヒアリング・分析・評価項目の作成など多くの工程を経る必要があります。また、ハイパフォーマーの分析を評価項目に落とし込むのは難しく、導入ハードルは高いといえます。
さらに、コンピテンシーモデルや評価項目は職種や役割ごとに分けて設定する必要があり、事業規模が大きいほど大量のデータを分析しなくてはなりません。
経営状況の変化に対応しにくい
コンピテンシー評価は評価項目を細かく具体的に設定しているため、経営状況の変化に対応しにくいのもデメリットです。
事業の成長フェーズや社会情勢が変化すると、業務で必要とされる行動も変化します。同じ評価項目のまま運用し続けてしまうと、生産性の低下を招いたり、環境に合わず形骸化してしまう恐れがあるでしょう。
したがって、コンピテンシー評価を導入したあとも定期的に評価基準を見直し、改善していかなければなりません。しかし、評価項目の改訂作業には大きな手間と時間がかかるため、経営状況の変化に素早く対応しきれない可能性があるのです。
コンピテンシー評価のサンプル
コンピテンシー評価はどのように作成すればよいのでしょうか。ここでは、コンピテンシー評価のサンプルを紹介します。
全従業員向け
全従業員向けのコンピテンシー評価のサンプルとして、業務遂行力を例にしたものを記載します。
コンピテンシー項目の具体例 |
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評価レベル |
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営業職向け
営業職向けのコンピテンシー評価のサンプルとして、顧客対応能力を例にしたものを記載します。
コンピテンシー項目の具体例 |
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評価レベル |
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エンジニア職向け
エンジニア職向けのコンピテンシー評価のサンプルとして、専門的学識を例にしたものを記載します。
コンピテンシー項目の具体例 |
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評価レベル |
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コンピテンシー評価を導入する際の流れ
コンピテンシー評価はどのように導入すればよいのでしょうか。ここでは、コンピテンシー評価を導入する際の流れについて解説します。
ハイパフォーマーを選出し分析する
まず、既存社員の中から高い成果を出しているハイパフォーマーを選出しましょう。選出した人材に対してヒアリングと観察を行い、ハイパフォーマーの行動特性を分析します。
ハイパフォーマーは評価項目を作成したい職種・区分からそれぞれ選出することが大切です。また、分析する際は成果や売上などの定量的なものだけではなく、実際の行動に対する思考や価値観などに注目しましょう。さらに、ハイパフォーマーの仕事に関する考え方や行動パターンも洗い出すことが大切です。
コンピテンシー項目を洗い出す
ハイパフォーマーの分析を元に、コンピテンシー項目を洗い出しましょう。コンピテンシー・ディクショナリーと照らし合わせながら、評価項目を作成していきます。
洗い出す項目は、具体的で評価の線引きがしやすい表現にすることが重要です。また、自社にとって適切な項目であるかもチェックしながら進めましょう。
コンピテンシー・ディクショナリーとは?
コンピテンシー・ディクショナリーとは、コンピテンシーモデルを作成する際のベースとなるコンピテンシーとコンピテンシー項目を包括的に表したものです。1993年にライル・M・スペンサーとシグネ・M・スペンサーが提唱しました。
以下の表のようにコンピテンシーは6つの領域に分けられ、さらに各コンピテンシー項目に分けられます。
コンピテンシー | コンピテンシー項目 |
達成・行動 |
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援助・対人支援 |
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インパクト・対人影響力 |
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管理領域 |
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知的領域 |
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個人の効果性 |
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[出典:京都産業大学「日本におけるコンピテンシー : モデリングと運用」]
コンピテンシー評価の項目例
コンピテンシー評価の項目例を以下の表にまとめて紹介します。
項目例 | 評価軸の例 |
ヴァイタリティ |
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人あたり |
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チームワーク |
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創造的思考力 |
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問題解決力 |
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状況適応力 |
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プレッシャーへの耐力 |
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オーガナイズ能力 |
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統率力 |
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コンピテンシーモデルの型を決定する
次に、コンピテンシーモデルの型を決めましょう。
コンピテンシーモデルの型は、モデル型・理想型・ハイブリッド型の3種類があります。それぞれの型の内容は以下の表の通りです。
コンピテンシーモデルの型 | 内容 |
実在型(モデル型) | ハイパフォーマーへのヒアリングや分析から作成したモデル |
理想型 | 企業理念・ビジョン・経営戦略などに基づいた理想的なモデル |
ハイブリッド型 | 実在型と理想型の要素を組み合わせたモデル |
モデルにできるハイパフォーマーがいる場合は実在型がおすすめです。また、社内に相応しい人材がいない場合や、企業理念・ビジョンなどを取り入れたい場合は理想型やハイブリッド型を選択しましょう。
企業ビジョンや経営戦略とすり合わせをする
洗い出したコンピテンシー項目が企業ビジョンや経営戦略とマッチしてるかチェックします。企業ビジョンや経営戦略にマッチしない評価項目があると、適切な評価ができなかったり効果的な人材育成ができなくなったりするでしょう。
特に実在型のコンピテンシーモデルを採用した場合、丁寧なすり合わせが必要です。マッチしない評価項目は除外またはブラッシュアップし、コンピテンシー項目を確定させていきます。
コンピテンシー評価シートを作成する
コンピテンシー項目が決まったら、コンピテンシー評価シートを作成しましょう。コンピテンシー評価シートには、評価項目・具体的な評価軸・評価項目の尺度を記載します。
コンピテンシー評価シートが完成したら、従業員に共有しましょう。また、各項目を設定した理由や経緯も説明し、従業員の理解を得ることも重要です。
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効果検証と改善を行う
コンピテンシー評価を導入したら、効果検証と改善を行うことが大切です。コンピテンシーモデルによる行動改善が実際の生産性と関連しているのか、評価基準が正しく機能しているかチェックしましょう。
効果検証を行った後は、必要に応じて評価項目の改善を行うことも重要です。また、導入時は問題なくても、経営状況の変化などにより改善が必要となる場合もあります。効果検証は定期的に行い、状況に応じて改善していきましょう。
コンピテンシー評価シートの書き方
コンピテンシー評価シートとは、コンピテンシー評価制度を運用する際に使用するシートのことです。評価項目・具体的な評価軸・評価項目の尺度などを盛り込むことが一般的で、役職や職種に応じた行動指針や目標が明確になっています。
ここでは、コンピテンシー評価シートに記載すべき3つの項目例について解説します。
評価項目
役職・職種に応じた評価項目を記載しましょう。具体的には、ヴァイタリティ・人あたり・チームワーク・統率力といった項目が当てはまります。
具体的な評価軸
各評価項目に対する具体的な評価軸を記載しましょう。例えば、管理職のコンピテンシー評価シートにおける評価項目「統率力」の場合、評価軸は以下のようなものが挙げられます。
- 組織の目標やルール、仕事の手順を部下に指導し、徹底させる
- 経営方針・企業のビジョンなどを部下に分かりやすく説明して現場に浸透させ、それに則った行動をさせる
評価項目の尺度
評価尺度とは、記号や数字で評価を表すもののことです。具体的には、S・A・Bや1・2・3といった段階が考えられます。また評価尺度には、共通基準と個別基準の2種類があることに留意しましょう。
共通基準は組織全体で共通の尺度のことです。評価者が設けた基準に対して、下回った・できた・上回ったかで評価します。全体で共通の尺度であるため、評価の公平性を担保できるのが特徴です。
一方、個別基準は個人の目標・項目に応じた尺度で評価します。具体的な尺度を設けることで、従業員が取り組むべき課題や足りない部分を認識しやすくなるのがメリットです。
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コンピテンシーモデルの具体例
コンピテンシーモデルの例として、WHOが公開している「WHO Global Competency Model」があります。「保健」に関する項目が多いため、自社に流用する場合は自社の業界に合った項目に置き換えましょう。
以下の見出しで「WHO Global Competency Model」の詳細について、三重県立看護大学が翻訳したものを紹介します。
コアコンピテンシー
1)確実で有効な方法でコミュニケーションを行う |
定義:人々との会話や相互関係の上で、明確に自己表現でき、傾聴できる。また文章でのコミュニケーションもうまくできる。それによって情報の共有を確実にすることができること |
適切な行い |
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不適切な行い |
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2)自分自身をよく知り、管理できる |
定義:わかりにくい状況やプレッシャーに対して、自己反省しながらうまく対処すること。批判を建設的な発展の機会と考えて活用すること。継続的な学びの機会や、専門家としての成長の機会を求めること。 |
適切な行い |
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不適切な行い |
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3)成果を出す |
定義:良質な成果を生み出し、手渡すこと。成果実現に向けた活動を行うこと。 |
適切な行い |
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不適切な行い |
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4)変化する環境の中で前進する |
定義:新しいアプローチやアイデアを受け入れて、提案すること。変化に前向きに対応して適応すること。 |
適切な行い |
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不適切な行い |
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5)連携とネットワークを育てる |
定義:同僚やチームメンバーとの良い関係を創り育てること。争いをうまく建設的に処理できること。 |
適切な行い |
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不適切な行い |
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6)個性や文化の違いを尊重し、奨励する |
定義:様々な経歴や考え方を持った人々と、建設的に仕事をする能力を示すこと。違いを認め、全ての人が貢献できることを請け合うこと。 |
適切な行い |
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不適切な行い |
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7)手本となり模範となる |
定義:WHOの専門家として、倫理的、法的制限の範囲内で活動を行い、その遵守を他の人にも促すこと。明確な個人的・組織的倫理観や価値観に従って行動し続けること。 |
適切な行い |
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不適切な行い |
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マネジメントコンピテンシー
8)エンパワメント的で、やる気の高まった状況を作り出す |
定義:課題や目標の達成に向けてスタッフを導き、動機づけること。全ての段階で求められる成果を出すことを自らやり甲斐を感じて責任をもって行うこと。 |
適切な行い |
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不適切な行い |
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9)資源の効果的な活用を確実に行う。 |
定義:WHOの戦略的方向性にそって優先度を定めること。活動計画を策定し、実行し、必要な社会資源を組み立て、成果を進行管理し|ていくこと。 |
適切な行い |
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不適切な行い |
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10)部門組織をこえた協働を築き、推進する |
定義:WHOに情報提供し、援助し、支援できる内外での協働を開発し、強化すること。組織間の協力や外部の協力者との連携を明確にし、活用すること。 |
適切な行い |
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不適切な行い |
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リーダーシップコンピテンシー
11)WHOを将来的な成功へ推し進める |
定義:健康課題や活動がより複雑になってきていることを、広く理解していること。目標を分かち合う魅力的なビジョンを創り上げ、人々の健康改善に向けた現実的な前進をうまく実現するための筋道を立てること。 |
適切な行い |
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不適切な行い |
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12)改革や組織的学習を進める |
定義:学習や人材育成を促すような文化の創造を通じて、 WHOを活気付かせること。革新的なアプローチや問題解決方法を支持すること。 |
適切な行い |
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不適切な行い |
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13)保健のリーダーシップ上でのWHOの地位を高める。 |
定義:保健課題で、WHOをリーダーと見なすこと。WHOの使命に支援を求めること。対象者からの援助を導くような方法で、調整し計画しコミュニケーションすること。 |
適切な行い |
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不適切な行い |
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[引用:三重県立看護大学「WHOグローバルコンピテンシーモデル」より]
コンピテンシー評価を導入して、人材育成を促進しよう
コンピテンシー評価は公平な人事評価と効率的な人材育成を可能にする評価制度です。評価に対する従業員からの納得感も得られやすく、多くの企業で導入されています。
コンピテンシー評価の導入には多くの手間がかかりますが、適切に導入・運用すれば多くのメリットが得られます。今回の記事を参考に、コンピテンシー評価を導入して、人材育成を促進しましょう。
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