経営戦略とは？定義や種類・事例、フレームワークを解説

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経営戦略の定義とは？

経営戦略とは、企業が掲げているビジョンや事業における経営目的を達成するために必要な計画や対策のことです。

たとえば、スターバックスコーヒーでは「自宅でも職場でもないサードプレイスを提供する」という経営戦略のもと、ただコーヒーを提供するのではなく、心が落ち着きくつろげる第三の場所を提供することで多くのリピーターを獲得しています。

このように、経営戦略には企業の方針や経営目的を達成するために必要な組織体制の構築などがあげられ、一般企業だけでなく行政や非営利組織でも不可欠であると考えられています。

経営戦略の目的・必要性

経営戦略を立てる主な目的には、「企業の持続的な成長」や「企業の競争優位性の獲得」などがあげられます。

ビジネス環境や組織体制の変化に対応するためには、自社の強みや弱み・市場での立ち位置・提供できる価値などを把握し、どのような事業を展開すればよいかという経営戦略を明確にすることが大切です。

分析が十分にできていない場合、的外れな経営戦略になる可能性が高いうえに経営資源を無駄遣いしてしまう可能性もあります。

特に大企業に比べて経営資源が限られている中小企業では、いかに限られた経営資源を有効活用し、企業競争で生き残るかという経営戦略を立てなければなりません。

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経営戦略と関連する取り組みとの違い

経営戦略と関連する取り組みには、以下の3つがあげられます。

• 経営戦術
• 経営計画
• 戦略経営

経営戦略と上記それぞれの違いについて、詳しくみていきましょう。

経営戦術との違い

経営戦術とは、経営戦略を達成するための具体的な施策のことです。経営戦略は長期間をかけて達成したいことを指すのに対し、経営戦術は比較的短期間で達成すべきことを指します。

たとえば、経営戦略として経営資源をどのように配分するかを策定した場合、経営戦術では必要な経営資源や不足している経営資源をどのように調達するかという具体的な施策を考えていきます。

経営計画との違い

経営計画とは、企業が展開する複数の事業における計画のことです。単一の事業の場合は事業計画とも呼ばれ、どのような工程を踏んで経営戦略を達成させるかを明確にします。経営計画は、立てられた経営戦略に沿って検討されるため、経営戦略を構成する要素のひとつともいえます。

経営計画は社内外へ発信されることが多く、経営者が進みたい道筋をステークホルダーや従業員に共有できるため、周囲からの協力や信頼を得やすくなる点が経営計画を立てるメリットです。

戦略経営との違い

戦略経営とは、戦略的に経営を行う「経営手法」のひとつです。一方の経営戦略は、あくまでもビジョンや目的を達成するための「戦略」そのものを意味します。

一般的に戦略経営には「戦略の策定」「戦略の実行」「戦略の評価」という3つのプロセスが含まれ、要となる戦略そのものこそが経営戦略です。

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経営戦略の3つの段階

経営戦略は大きく分けて3つの段階に分かれており、企業単位の「企業戦略」、事業単位の「事業戦略」、機能単位の「機能戦略」があげられます。

それぞれの段階について詳しくみていきましょう。

企業戦略（全体戦略）

企業戦略は、長期間をかけて達成を目指す、企業全体における戦略のことです。具体的には「どのような事業を展開するのか」「どのように成長していきたいか」など、企業方針や経営理念といった企業が掲げる基本的な考え方を指します。

社内だけでなく、社外のステークホルダーや顧客へも発信されるのが一般的で、企業イメージや信頼などに直結する部分でもあります。

事業戦略

事業戦略は、主に「市場」「顧客」「商品・サービス」に関する戦略のことです。具体的な例としては以下のような内容があげられます。

• どの市場に参入するのか
• 市場内でどの立ち位置を目指すのか
• 誰をターゲットにするのか
• どのような価値を提供するのか
• どのように利益を生み出すのか

このように、事業戦略は企業戦略を各事業に落とし込み、実現させるための具体的な戦略を意味します。

機能戦略

機能戦略は、事業戦略を実現させるために必要な機能ごとの戦略を指します。具体的な機能戦略には以下があげられます。

• マーケティング戦略
• 営業戦略
• 生産戦略
• 人事戦略
• 財務戦略

これらは機能戦略のほんの一例であり、業界・業種によって必要とされる機能戦略はさまざまです。たとえば、流通業では「物流戦略」や「仕入戦略」なども必要です。

経営戦略の種類

続いて、5種類の経営戦略についても詳しくみていきましょう。

多角化戦略

多角化戦略は、既存事業とは異なる事業を新しく展開する経営戦略のことです。事業の多角化を行うことで得られる主なメリットには、以下の3つがあげられます。

• 利益・売上の拡大
• リスクの分散・軽減
• 経営資源の有効活用

ただし、多角化戦略の実行には膨大なコストがかかるうえに、新規事業が安定するまでに時間がかかる可能性が高いため、経営資源が豊富な大企業で採用されることがほとんどです。

差別化戦略

差別化戦略は、自社の製品やサービスを他社と比較して特徴付け、顧客にその違いを認識してもらうことで競争優位を得る戦略のことです。

差別化戦略は、製品の品質、デザイン、ブランドイメージ、顧客サービス、技術的な特性など、さまざまな「付加価値」によって展開されます。

たとえば、スターバックスでは「第三の場所」というコンセプトを打ち出し、店舗での体験価値を高めることで差別化を図っています。その結果、単なるコーヒーショップではなく、リラクゼーションや社交の場としての付加価値を顧客に提供することに成功した差別化戦略の好例といえるでしょう。

グローバル戦略

グローバル戦略は、国内だけでなく海外での事業展開も行う経営戦略です。具体的には、人件費の低い国に生産拠点を移動したり、原価の安い国から仕入れを行ったりすることがあげられます。

言葉や文化の壁がデメリットとなるものの、世界の競合に立ち向かうためにグローバル戦略を立てる企業は少なくありません。

日本では製造業を中心にグローバル戦略が採用されており、グローバル化が進んでいる現在では、製造業に限らずグローバル戦略を取り入れる企業が増えています。

ブルーオーシャン戦略

ブルーオーシャン戦略は、まったく新しい市場を切り開き、競合が比較的少ない市場を狙う経営戦略です。既存商品・サービスで新しい視点から差別化を図ったり、新たな商品・サービスを開発したりして、競合の少ない市場に参入することで高いシェアを狙います。

ブルーオーシャン戦略で参入する市場では競合が比較的少ないため、価値のある商品・サービスを価格競争に陥ることなく低価格で提供できる点がメリットです。

コストリーダーシップ戦略

コストリーダーシップ戦略は、競合には実現し難い低価格で商品・サービスを提供し、シェアの拡大を目指す経営戦略です。低価格の商品・サービスをより多く販売し、利益を拡大します。

具体的には、「どうすれば価格を抑えられるか」「どうすればより多く販売できるか」「商品・サービスの開発や販売にかかるコストをいかに抑えるか」などを考えます。

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経営戦略を立てる前に知っておきたい関連用語

経営戦略を立てる前に知っておきたい関連用語を5つ紹介します。

企業遺伝子

企業遺伝子とは、長期にわたって共有・継承されてきた企業の価値観・信念・行動規範などの体系を意味し、「企業らしさ」「企業独自の魅力」などとも言い換えられます。

個人の外見・性格・考え方が一人ひとり異なるように、企業にも企業ごとの特徴があり、その特徴こそが企業遺伝子です。

企業遺伝子は、企業が持つ価値観・信念・行動規範などを組織全体に浸透させる役割があります。企業遺伝子が組織全体に浸透すれば、自社の強みや企業らしさを再確認しながら行動に移せるため、従業員満足度や生産性の向上に役立ちます。

イノベーション

イノベーションとは、モノ・サービス・仕組み・ビジネスモデル・組織などにおいて、新しい考え方や技術を取り入れて新たな価値を生み出すことで大きな変革をもたらすという意味があります。

日本では「技術革新」と呼ばれることもありますが、決して「技術」だけを対象に絞った概念ではありません。

イノベーションの例としてわかりやすいのが「スマートフォン」です。もともと携帯電話市場は「ガラケー」が独占していましたが、スマートフォンの登場によって、あっという間に「ガラケー」から「スマートフォン」の時代へと代替していきました。

ほかにも、SNS広告・電気自動車・サブスクリプションサービスなどがあげられ、イノベーションは意外にも日常の身近なところでも起きていることがわかります。

コアコンピタンス

コアコンピタンスとは、企業の中枢・中核となる能力のことで、「企業の圧倒的な強み」を意味します。コアコンピタンスと認められるには、以下3つの条件を満たす必要があります。

• 顧客に何らかの利益をもたらす能力
• 競合が真似できない・競合に真似されにくい能力
• 複数の市場や商品・サービスに活用できる能力

日本企業では、シャープの「液晶技術」やホンダの「エンジン技術」などが、コアコンピタンスの例としてあげられます。

サステナビリティ

サステナビリティとは「持続可能性」という意味を持ち、環境や経済に配慮した活動を行うことで、あらゆる物事を長期にわたって持続可能な状態へと導くことを指します。

従来は地球温暖化や森林破壊などの問題から、環境に対する言葉として使われていましたが、現在では企業利益と顧客への価値提供を両立させることで、長期的な事業継続を目指すという意味でも使われるようになりました。

インテグリティ

インテグリティとは、「誠実」「真摯」「高潔」といった概念を意味します。もとは欧米企業において経営方針や従業員が持つべき価値観として使われていましたが、近年では経営層に求められる資質のひとつとして用いられるようになりました。

インテグリティの具体例としては、法令遵守やセキュリティ強化などがあげられます。たとえば、セキュリティ強化を怠ったことで、情報漏えいが起これば、その企業はインテグリティがないと判断されかねません。

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経営戦略を立てるための構成要素と流れ

経営戦略を立てるための構成要素と流れは以下の通りです。

1. 経営理念を明確化する
2. 外部環境を分析する
3. 内部環境を分析する
4. 経営戦略を策定する
5. 経営戦略の実施と改善を行う

それぞれのステップをみていきましょう。

1.経営理念を明確化する

まずは、社内外へと発信する経営理念を明確化するところからはじめましょう。経営理念は、ステークホルダーだけではなく、社内の従業員が共通して認識・理解しておくべき経営戦略の基礎となる価値観・考え方です。

経営理念が明確になっていないと、目指すべき方向性が定まらなかったり、的外れな経営戦略を立てたりすることにつながりかねません。

経営理念を明確にする際は、企業がどうありたいかをイメージすることが大切です。従業員が判断に迷った際に経営理念を優先して考えることで、自社らしい判断ができるようになるといった経営理念が理想です。

2.外部環境を分析する

経営理念を明確化できたら、自社を取り巻く外部環境について分析しましょう。具体的な内容としては以下があげられます。

• 社会環境
• 政治環境
• 経済の動向
• 市場(規模・顧客・ニーズなど)
• 競合(知名度・提供している価値・価格など)

外部環境を分析することで、自社の立ち位置や自社が提供すべき価値などを明確にしやすくなります。ただし、外部環境は自社でコントロールすることが不可能なため、分析後はその条件の中でいかに自社が参入できる市場やニーズを見極めるかが大切です。

外部環境の分析に役立つフレームワークは、「3C分析」、「5force分析」、「PEST分析」などです。

3.内部環境を分析する

外部環境の分析が終わったら、次は内部環境の分析です。内部環境とは、企業が持つ経営資源や強み・弱みなどを指し、内部環境の分析では自社が保有している経営資源や不足している経営資源を把握したり、活かすべき強みや改善すべき弱みを明確にしたりします。

内部環境の分析を行うことで、自社の強みや提供できる価値を把握できるため、市場内での優位性を見つけることや事業ごとに割くリソースを最適化するのに役立ちます。内部環境の分析に役立つフレームワークは、「SWOT分析」、「VRIO分析」などです。

4.経営戦略を策定する

経営理念の明確化と環境分析が完了したら、実際に経営戦略を策定していきます。経営戦略には「企業戦略」「事業戦略」「機能戦略」の3段階があり、順に策定します。

企業全体の戦略から各部門・機能単位での戦略も策定するため、経営戦略を策定する際は経営層だけでなく、各部門の責任者やマネージャーも交えて意見を交わすことが大切です。

また、企業戦略と事業戦略を順に策定したあとの機能戦略を検討している際に、企業戦略や事業戦略に実現できないような内容があることに気づくケースがあります。この場合は、環境分析が十分だったかを再度確認し企業戦略から再考するなど、柔軟に対応するようにしましょう。

5.経営戦略の実施と改善を行う

経営戦略を策定できたら、企業全体で共有したのちに実施と改善に移っていきましょう。

企業全体でうまく共有できていないと、人によって目指す目標が異なるなど、取り組みの内容がバラつき、組織の一体感が失われる可能性があります。そのため、企業全体における共有に加えて、部門ごとに各責任者が細部まで説明するといった対策が必要です。

また、経営戦略を立てたからといって必ずしも成功するとは限りません。経営戦略の実施前後でどのような変化があったかを明確にし、改善が必要であれば具体的にどのような改善を行うかまで検討しましょう。

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経営戦略で用いられるフレームワーク

経営戦略でよく用いられるフレームワークを5つ紹介します。

MECE

MECEとは、「Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive」の頭文字から構成された言葉で、「漏れなく、ダブりなく」という意味で用いられます。論理的に問題を解決するために必要な手法です。

たとえば、商品・サービスのターゲットを検討する際に、MECEにしたがってターゲットを分類すると以下のようになります。

• ～20歳
• 21～30歳
• 31～40歳
• 41～50歳
• 51歳以上

上記の分類であれば、ターゲットに漏れもダブりもなく、ターゲットの絞り込みに役立ちます。

「漏れがあってダブりがないパターン」「漏れがなくダブりがあるパターン」「漏れもダブりもあるパターン」もそれぞれ表にまとめましたので、参考にご覧ください。

▷MECE(ミーシー)とは？論理的思考法のフレームワークを具体例をわかりやすく解説

SWOT分析

SWOT分析は、以下4つの要素で構成されており、内部環境の分析に役立つフレームワークです。

• Strength(強み)
• Weakness(弱み)
• Opportunity(機会)
• Threat(脅威)

上記4つの要素の分析によって、企業の現状分析や企業が抱える課題の発見につながり、経営戦略の立案に効果的です。また、分析で分かった強みを社内に共有することで、従業員は自社の強みを理解したうえで仕事に取り組めるようになるため、生産性の向上にも役立つでしょう。

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3C分析

3C分析は、「Customer(市場・顧客)」「Competitor(競合)」「Company(自社)」の3要素で構成されており、自社の環境分析に役立つフレームワークです。市場・競合・自社という3つの分類がシンプルなため、幅広い業界・業種で活用されています。

ただし、市場や競合の変化が急速な場合は、分析内容を定期的に見直すことが大切です。また、自社を分析する際は、SWOT分析などと併用するとより精密な分析を行えます。

4P分析

4P分析は、「何を」「いくらで」「どこで」「どのように」販売するかというマーケティング戦略を立てる際に役立つフレームワークです。以下の4つの要素から構成されています。

• Product(製品)
• Price(価格)
• Place(流通)
• Promotion(販促)

4P分析はマーケティングミックスとも呼ばれ、市場での自社の優位性を高めるための戦略立案に役立ちます。

ただし、4P分析を行う際に、「自社の価格が競合と比べて最も安い」「自社はブランド力がある」など、分析内容が主観的になりやすい傾向があります。

自社より安い価格で提供している競合があったり、自社のブランド力を過信していたりすると、分析をもとに立てた戦略が的外れなものになりかねません。そのため、4P分析を行う際は客観的な視点を持って分析することが大切です。

5force分析

5force分析は、以下5つの要素を分析するフレームワークです。

• 市場における競合の脅威
• 買い手の交渉力
• 売り手の交渉力
• 新規参入者の脅威
• 代替品の脅威

外部環境に存在する「脅威」を洗い出し、自社の優位性を把握したり新規参入・事業撤退を判断したりするのに役立ちます。また、自社にとっての脅威が明確になれば、「どこにリソースを割くべきか」「起こりうる問題への対策」なども検討しやすくなるでしょう。

ただし、5force分析は5つの要素から構成されているうえに、一つひとつの要素において徹底的な情報収集を行う必要があるため、時間がかかるというデメリットがあります。ビジネス環境は急速に変化するため、分析している間に状況が変わったといった事態を避けられるように注意しましょう。

経営戦略の策定に成功した企業事例

経営戦略の策定に成功した企業事例を3つ紹介します。

ファーストリテイリングの事例

株式会社ファーストリテイリングは、ユニクロやGUなどを展開する企業です。経営戦略として「コストリーダーシップ戦略」と「差別化戦略」に取り組んでいます。

同社が運営する「ユニクロ」では、商品の企画・製造・販売をすべて自社で行うことで、ほかのアパレルブランドに比べて低価格での商品提供を実現しました。

また、季節やトレンドを取り入れた商品に加えて、ハイブランド・一流デザイナーとのコラボ商品を提供するといった競合との差別化にも成功しています。

ハイブランド・一流デザイナーとのコラボ商品では、ユニクロのリピーターだけではなく、コラボしているブランドやデザイナーのファンがユニクロの商品を手に取る機会創出にもつながっています。

ニトリホールディングスの事例

「お、ねだん以上。」というキャッチコピーを掲げる株式会社ニトリホールディングスでは、「コストリーダーシップ戦略」と「グローバル戦略」によってシェアを拡大し続けています。

従来、家具・インテリア業界では、業界全体における相場が高く、企業本位の価格設定がメインでした。そこで、企業本位の高い価格設定ではなく、顧客が納得できる価格設定を行い、低価格での提供を実現したのです。

しかし、低価格での提供は企業の利益を圧迫してしまう恐れがあります。そこで、家具・インテリア業界では稀だった海外拠点の設置を行いました。

時間はかかったものの海外店舗の黒字化にも成功し、国内だけではなく海外にも利益を生み出す拠点を増やしたことで、低価格と高い利益率の両立に成功しています。

マクドナルドの事例

マクドナルドは「コストリーダーシップ戦略」と「差別化戦略」に取り組んでいます。

コストリーダーシップ戦略では、競合となるファストフードチェーンに比べて圧倒的な低価格で提供することによって顧客を獲得し、同時に利益率の高いサイドメニューをセット販売して利益を安定させています。

また、競合より商品提供を速くすることで、「安くて速い」という競合との差別化を図りました。さらに、差別化戦略においては、新たに出す商品名をSNSでユーザーに決めてもらったり、顧客の意見を直接聞く機会を設けたりするなど、独自のキャンペーンを打ち出しています。

このように、低価格での提供に加えて、競合より速い提供や独自のキャンペーンを開催する差別化などの経営戦略で成功しました。

経営戦略とは企業の持続的な繁栄や目標達成に重要な施策

経営戦略とは、企業のビジョンや事業の目的を達成するために必要な施策のことで、企業の持続的な成長に役立ちます。経営戦略に基づいて具体的な「経営戦術」や「経営計画」などを立案することで、より精密な戦略が立てられ実現に近づくでしょう。

ただし、経営戦略は一度立てて終わりではありません。経営戦略を実施後も改善を繰り返しながら、よりよい経営戦略を目指しましょう。