人材育成とは?大切な考え方や目的・具体的な方法を紹介!

2023/07/15 2023/07/18

組織・マネジメント

人材育成とは

経営目標の達成には、人材の育成が欠かせません。業界を問わず企業間競争が激化する現代社会においては、効率的に優秀な人材を育成して専門性や生産性を高め、競争優位性の獲得へとつなぐ取り組みは必要不可欠ともいえます。本記事では、人材育成を成功させるための考え方や、具体的な育成方法を詳しく解説します。

人材育成の目的とは?

人材育成とは、企業が掲げる経営目標を達成するために、研修などで必要なスキルや知識の習得を促すほか、OJTなど実務を通して技術を身につける機会を設けることを意味します。

学習機会の提供によりブラッシュアップされた知識や経験・技術は、業務効率や品質の向上に直結するのはもちろん、教育を通して従業員のモチベーションや意欲も高められれば、職場への定着率の上昇も期待できるでしょう。また、従業員が、育成プログラムによって自分の成長を実感し、キャリアアップや自己実現を「主体的」に目指せる環境を整えるのも人材育成の役割といえるのです。

ただし、企業が人材育成を行う最終かつ最大の目的は、高い能力・スキルを持つ人材をより多く育て、適材適所で能力を発揮してもらうことで経営目標を確実に達成することにあります。

人手不足によって生じる課題の解消をはじめ、製品・サービスが乱立する現代のビジネス環境において、明確な競争優位性を獲得するのは容易ではありません。こうした状況において、企業の競争力を高める重要な要素の一つが「人材」であり、人材の育成は多くの企業における緊急度と重要度の高い取り組みとされているのです。

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人材育成の対象となる人材

人材育成の対象となる人材は、主に新入社員・中堅社員・管理職などで分類され、それぞれに必要な研修が実施されるほか、育成の目的によって対象が絞られる場合もあるでしょう。

具体例としては、新入社員に向けた組織のシステムや体制、企業文化への理解を促す新人研修、管理職のマネジメントスキルを向上させるための研修などです。そのほかにも、特定のスキルを身に付けるための目的においては、技術職における実践的な技術を学ぶ技術者教育などが育成プログラムとして実施されることもあります。

人材育成と人材開発・人材教育の違い

人材マネジメントの取り組みとして、人材育成のほかにも人材開発、人材教育というものがあります。

これら3つの意味合いとして位置付けている企業も少なくありません。ただし、傾向としては目的や対象など、以下のような若干異なる特徴を持っています。

 対象・特徴・目的
人材育成◾️対象/特徴
  • 新卒や新入社員や管理職など特定の社員が対象
  • 主に入社時、昇格時などに実施
  • 目的により実施期間は様々

※企業によっては、上司部下間の1on1なども人材育成に分類される。

◾️目的

  • 業務に必要な知識やスキルの習得
  • キャリア形成の支援
  • 自己成長の促進
    など
人材開発◾️対象/特徴
  • 主に全社員が対象
  • 目的により実施期間は様々

 ◾️目的

  • 潜在能力の開発を含む、各社員のスキルや能力、生産性の最大化
  • キャリアアップ支援
    など
人材教育◾️対象/特徴
  • 新卒社員や新規業務に携わる社員が対象
  • 業務に関するOJTなどの研修
  • 主に短期的な研修などが多い

 ◾️目的

  • 基本的なビジネススキル、マナーの習得
  • 業務手順の習得
    など

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人材育成の成功で得られる効果

人材育成には、経営目標の達成以外にも以下のような効果が期待されます。

まずは人材不足の解消です。企業内部で人材を育成することで、外部から人を採用することなく人材不足を解消できます。また、従業員が高度なスキルを身につけることで、より効率的に業務が遂行できるようになり、生産性の向上も期待できるでしょう。

さらに、研修や教育プログラムにより成長やスキルの向上を感じる機会を得られる点は、仕事や会社へのエンゲージメントを高めるメリットにもつながります。

従業員がより自発的に業務に取り組めるようになり、生産性の向上だけでなく、優秀な従業員の流出を防ぐ予防策にもなるのです。

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人材育成の課題

人材育成の課題は主に4つ挙げられます。各課題について、詳しくみていきましょう。

育成時間の確保が困難

常に「繁忙期」のような組織においては、日常業務に追われてスキルアップや研修などの時間を確保するのが難しく、育成や指導が後回しにされてしまうケースも見られます。

この場合、実際に育成に関する施策が実施されないという課題以上に、従業員が「学ぶ意欲や成長への意欲を失ってしまう」ことが、長期的な視点で生産性や仕事への意欲の喪失といった、組織の大きな課題となってしまうことも少なくありません。

指導に必要なスキル・意識・意欲の欠如

人材育成において、指導者には適切なスキル・意識・意欲が求められますが、それらが不足している場合が多いのも課題です。

指導者のスキルが未熟だと、目標計画が場当たり的になり、育成対象者の育成プランに無理が生じてしまい、モチベーションを失わせる、あるいは、結果として、スキルや能力が身に付かずに終わってしまうこともあります。

育成対象者の成長意欲が低い

組織内で人材育成の体制が整っているにも関わらず、育成対象者の成長意欲が低く、教育や研修に積極的に参加しようという意思が薄い場合もあります。育成される側が意欲的でなければ、どんな教育プログラムも効果を発揮しません。

意欲を引き出すためには、対象者に対して育成の目的や重要性を言語化して共有し、意識を高める、あるいは、育成対象者の興味や関心に基づいたプログラムで受講意欲を高めるなどの取り組みが有効です。

成長意欲は、従業員一人ひとりにより差があるのは事実です。しかし、研修前にプログラムの目的を共有することで、研修を自分自身の目的意識へと変えることができます。

育成効果を最大限に高めるためにも、従業員の興味を引く内容でモチベーションを刺激するような工夫が求められるのです。

マネジメント層が人材育成の重要性を理解していない

社内において人材育成を軽視する雰囲気があり、育成が進まないという会社もあります。

理由の1つとして、人材育成に割く時間や予算が限られており、経営者やマネージャーが育成に注力できないことが挙げられます。また、育成による費用対効果は、必ずしもすぐに利益に直結するとは限らず、長期的な視点を持って検証する必要があります。そのため、人的リソースや予算などから、重要度を下げてしまうマネジメント層も少なくありません。

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人材育成成功のための考え方と大切なこと

人材育成を成功させるための大切な考え方は、主に6つあります。

それぞれ詳しくみていきましょう。

長期的なスパンで考える

人材育成は、長期的な視点で費用対効果を検証するようにしましょう。長期的な計画を立て、中期的に進捗状況に合わせた効果検証を行うことで、確実に目標を達成することができます。

育成には時間と労力がかかります。短期的な即効性を求めすぎないようにしましょう。

また、単発的な研修やトレーニングだけではなく、継続的な育成プログラムが必要です。経営者・人事担当者が長期的な視野を持ち、長期間の予算とリソースを確保しなければならないのです。

育成目標を明確にする

研修・教育といった一連の育成プログラムの実施による目標は、明確に設定しましょう。

「実施すること」が目標となってしまっては、適切な費用対効果の検証や必要に応じたプログラムの改善はできません。また、「〇〇のスキルを身に付ける」、「〇〇への疑問が解消されている」といった、プログラム完了後のあるべき姿の明確な言語化は、育成対象者の明確な目的意識にもつながります。

さらに、従業員の能力や意欲の変化に合わせて目標の見直しや修正を行えば、より効果的な育成が可能となるでしょう。

自発的に参加したくなる育成プログラムの工夫

自主性・自発性を育てることも重要です。自主性とは、自ら考えて主体的に行動することであり、自発性とは、自分から積極的に行動することを指します。自主性・自発性が育てば、従業員は主体的に業務に取り組むようになり、自ら成長を目指せます。

そのためには、従業員に業務における一定の裁量権を与え、責任感を育むなど、従業員が主体的に業務に取り組める環境を整えなければなりません。自身で判断し、創意工夫する機会を増やすことで、従業員自身にやりがいを感じてもらうことができるのです。

マネジメント層の人材育成スキルを高める

単発的な研修などを除き、日々の人材育成における取り組みを担うのは、多くの場合、直属の上司となることが多いでしょう。そのため、マネジメント層の人材育成スキルの向上は欠かせません。なかでも、ティーチングやコーチングといったスキルは、部下をサポートし、成長を促すうえで、非常に大きな成果が期待できるスキルの一つです。

ティーチングとは、知識や技能を効果的かつ効率的に相手に伝える手法であり、コーチングとは、対話を通じて相手の意見を引き出し、自ら答えを出せるように促して目標達成へと導くことをいいます。

そのため、マネジメント層の育成スキルを高めることは、人材育成だけでなく、組織全体の成長にも不可欠な要素なのです。

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サポート体制を整える

人材育成は長期的な取り組みとなるため、単発の研修や教育をして終わり、ではなく、伴奏的なサポート体制も必要です。

その取り組みの一つとなるのが、1on1ミーティングです。1on1ミーティングとは、上司と部下の1対1の対話を通して部下の成長をサポートするものであり、業務報告だけでなく、業務上の悩みや課題、キャリアパスなどをカジュアルに相談する場として活用されるため、週1回、隔週、月1回などのペースで実施されます。

上司部下間のコミュニケーションの活性化、部下の心理的安全性の確保といった目的において、すでに多くの企業にて取り入れられている取り組みですが、従業員の成長を支援するサポート体制としても有効な支援策となるでしょう。

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人材育成はどのように設計するべきか

人材育成の設計手順は以下の通りです。

  1. 現状を把握・分析する
  2. 組織の方向性と照らしあわせる
  3. 課題に適した対策を講じる
  4. 効果測定をする

各段階について、詳しくみていきましょう。

1.現状を把握・分析する

人材育成担当者はまず、現状を正確に把握・分析しなければなりません。その際、以下のような課題を洗い出すようにします。

  • 従業員のスキル・知識・経験不足
  • 育成に充てる時間が確保できない
  • 育成内容や育成方法が不適切
  • 育成対象者のモチベーションや成長意欲が低い

スキル・知識・経験が不足している場合は、社内研修の充実や外部講師によるセミナーの開催などを検討しましょう。育成時間が足りないならば、育成時間を確保するためのシフト管理やタスクの優先順位付けなどを行います。

2.組織の方向性と照らし合わせる

次に、組織の方向性を明確にして、人材育成計画が組織の戦略目標に沿っているかを確認します。

組織の方向性とは、企業理念やビジョン、ミッション、目標などを指します。人材育成計画がこれらと一致していない場合、組織の目標達成につながらず、無駄なコストが発生してしまいます。

具体的には、組織の戦略目標を把握し、その目標を達成するために必要な要素が育成計画に含まれているかを確認します。たとえば、企業がグローバル市場への進出を考えているならば、グローバルマインドを持つ人材を育成しなければなりません。

育成計画に無駄が発生しないよう、組織の「ありたい姿」を常に確認することが大切です。

3.課題に適した対策を講じる

最後に、課題に適した対策を講じます。対策方法は3つあります。

それぞれの方法について、理解を深めましょう。

OJT

OJT(On the Job Training)とは、先輩や上司から指導を受けながら実際に業務を行い、必要なスキルや知識を身につける方法です。

OJTでは、実践的なスキルや知識を身につけつつ、職場の雰囲気やコミュニケーションスタイルなども学ぶことができるでしょう。実際にトレーニングを行う前には、トレーニング内容や目標を先輩や上司と共有し、必要な指導が受けられるようにします。

OJTは新入社員の教育だけでなく、異動による職種変更、業務改善などにも活用されます。実践的なスキルや知識を身につけられ、職場の人間関係や雰囲気を知ることができるOJTは、人材育成のなかでも効果的な手段の一つです。

OFF-JT

OFF-JTとは、セミナーや研修の受講など、日常業務から離れた場で行われる教育研修です。階層別・職能別の研修や、特定のメンバーを選抜した研修などがあります。内容も、特定のスキル取得にとどまらず、キャリアプランに応じたキャリア自律研修など、現代はOFF-JTの研修も多様化しています。

なかでも、テキストや動画などのコンテンツを用いて学習するe-ラーニングは、学ぶ時間や場所を自分の都合に合わせてスケジューリングできることから、テレワークやフレックスタイム制などの働き方を導入している企業などでも活用可能です。

ただし、e-ラーニングでは、社員同士の交流や実技を交えたトレーニングはできません。そのため、e-ラーニングとOJTやセミナー、研修などをうまく組み合わせることが必要です。

自己啓発

本人の意志のもと自発的に学ぶことを自己啓発と呼びます。

自己学習や読書、外部セミナーや研修への参加、コミュニティ活動やボランティア活動などを通して新たな知識やスキルを身につけるなどが挙げられ、自分自身で成長の方向性を決められるのが自己啓発の最大のメリットといえます。そのため、学習への高い意欲が期待できることも特徴です。

企業側の環境づくりとしては、従業員に自己啓発の重要性を伝え、書籍や研修の情報など、自己啓発のリソースを提供するとともに、書籍購入費や業務に関連したセミナー受講費用の支援、あるいは資格取得にかかる費用を補助する制度を整えるなどの取り組みが求められます。

4.効果測定をする

最後のステップは、効果測定の実行です。効果測定は、人材育成のための施策が本当に有効かを検証し、改善するための重要なステップになります。事前に設定した評価指標に基づいて、実際の成果を測ります。

効果測定を行う際は、PDCAサイクルを構築しましょう。PDCAサイクルとは、Plan(計画)、Do(実施)、Check(評価)、Action(改善)の4つのステップを繰り返し、より効果的な改善を目指す手法です。

人材育成においても、PDCAサイクルで定期的に効果を測定するようにします。無駄なトレーニングが行われていないか、不要な制度が導入されていないかなどをいち早く見つけ、改善することが大切です。

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【階層別】人材育成の具体的な方法

人材育成においては、階層ごとに育成方法が異なります。

各階層の育成手法について、詳しくみていきましょう。

新入社員の育成

新卒社員に対しては、基本的なビジネスマナーや、配属先の業務に限らず、会社組織として、それぞれの部署が担う役割などを知る、「社会人」としての素養を身に付ける研修・教育を行うのが一般的です。

また、中途採用として入社した新入社員に対しても、業務のOJTや企業文化や理念などへの認識を高める入社時の研修などが必要となるでしょう。

中堅社員の育成

中堅社員には、リーダーシップやマネジメント、専門スキルの向上など、より高度な業務を遂行するための能力育成を行います。

中堅社員の育成では、目的に応じて2つの具体的な方法を採用します。

リーダー候補の育成

リーダー候補として採用した中途社員には、リーダーとして必要なスキルや知識・行動を習得できるよう継続的な支援が求められます。

具体例として、ある出来事・事例に対し、背景や原因を探りながら分析し、対処法を考えるスキルが身につく「インシデントプロセス法」を活用したワークの実施は、情報収集能力や洞察力、仮説思考、課題解決能力など、リーダーに必要な素養が身につく研修として有効でしょう。また、ビジネスパーソンとして必要な思考を養うといった意味では、事例を工夫することで新卒社員のワークとして実施することもできます。

ジョブローテーションを活用した育成

ジョブローテーションとは、組織内で、部署や職務を定期的にローテーションし、幅広い知識と経験を身につけるとともに、従業員の能力開発を行う目的にて実施される取り組みです。

ジョブローテーションによって、組織全体への広い視野を持てるようになることから、自身が担当する業務の組織全体における役割への理解が深まることで、新たな業務改善のヒントや気づきのきっかけになることもあります。

また、新たな人間関係の構築により、情報共有やコミュニケーションの改善も期待できるでしょう。ただし、従業員のキャリアプランや適性を考慮し、適切な業務ローテーションを行うことが重要です。新しい業務に適応するための研修や、フォローアップ体制も整備しなければばなりません。

管理職の育成

組織の目標達成に向けて指導者としての役割を担い、事業成長のための判断を任されることもある管理職の育成は、組織全体の成長の鍵ともいえる、非常に重要な取り組みです。

管理職は部下を指導し、目標を達成するための戦略やプランを立てねばなりません。リーダーシップ、人材マネジメント、問題解決能力や判断力、傾聴力や伝える力といったコミュニケーション能力、いずれにおいても高いスキルや知識を身につけることが必要です。

スキルや知識を体系的に学ぶ基礎的な研修から、事例を用いた実践的な研修まで、さまざまプログラムを継続的に実施するほか、オンライン研修や動画教材を利用することで、隙間時間を活用した自己学習も促せるでしょう。

マネジメントとコントロールの違いとは?それぞれの定義と求められるスキル

人材育成に成功した企業事例

最後に、人材育成に成功した企業事例を4つ紹介します。

株式会社琉球光和

医療設備・機器の取り扱いや介護用品のレンタル・販売を行う株式会社琉球光和は、変化の激しい医療業界において先を読み変化を楽しむことのできる人材を育成するため、従業員一人ひとりの「想創力」を重視。従業員自身の経営感覚を養う目的において、1年以内の事業計画は全て社員が作成する取り組みを実施しています。

さらに、給与や賞与を決める社員の評価にも社員参加型の仕組みを導入しており、入社2年目以上の社員で構成される「評価委員会」が評価基準を策定するなど、自主性を育むための数々の施策が実行されています。

トヨタ自動車株式会社

トヨタ自動車株式会社では、「教え/教えられる風土」をバックグラウンドとした伝統的な教育システムが、あるときからうまく機能しなくなってしまいました。また管理職の減少により、管理職が自然に育つ育成システムも消滅していたのです。

そこで、管理職を育成するため、「OJTの再強化」「教え/教えられる風土への回帰」を行い、人間力の向上を図っています。

富士ネットシステムズ株式会社

富士ネットシステムズ株式会社は、社員の技術・技能を可視化し、把握するツールがないことから、効果的な育成計画が立てられないという課題を抱えていました。

そこで、入社2年目の従業員を対象に、職業能力評価シートにより現在の業務経験と技術・技能の棚卸しを行った結果、業務内容によって、理解度や経験値に大きなバラツキが生じている問題が顕在化したのです。

これにより、従業員自身が自分に不足している知識やスキルを把握できるようになったことで、自らスキルアップのための計画を立てられるようになりました。

スターバックスコーヒージャパン株式会社

スターバックスコーヒージャパン株式会社では、従業員の成長に合わせた4段階のOJTを採用し、無駄のない段階的な教育を実施。従業員は自分に合った教育を受けられ、効果的にスキルアップできるのが特徴です。

また同社では、「価値観ワーク」という従業員が大事にする価値観を上司部下間で共有する機会を設け、会社が求める成長と、従業員個人が求める成長に乖離が生じないようにしています。

マネジメント能力がない上司の特徴|職場への影響や対策・末路

人材育成を成功させ経営目標を達成させよう

人材育成は、組織の成長と発展に欠かせない重要なプロセスであり、経営目標を達成するためには、組織内の人材を適切に育成し、彼らの能力を最大限に引き出すことが求められます。

たとえば、新入社員を迎える際には、彼らが必要な知識やスキルを習得できるように、適切な教育プログラムを提供しなければなりません。また、フォローやフィードバックを定期的に行うことも大切です。

そのほか、中堅社員に対しては、リーダーシップ研修やジョブローテーションの導入、管理職に対しては、マネジメントや評価スキル向上のための研修実施が必要となるなど、育成の対象や目的によって、最適なプログラムやプロセスは異なります。

人材育成を成功させるためには、組織全体の方針やビジョンに基づいた人材育成戦略の策定と実行だけでなく、長期的な視点を持った適切なPDCAサイクルによる改善も重要となるのです。

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