人的資源管理(HRM)とは？目的や企業における必要性・課題・施策を解説

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人的資源管理(HRM)とは？

字面からなんとなく想像できるものの、人的資源管理という言葉の意味をうまく説明できない方もいるのではないでしょうか。そこで、ここからは人的資源管理とは何かを、歴史を踏まえて解説していきます。

人的資源管理の意味

企業の経営を支える資産は、「ヒト・モノ・カネ・情報」の4つに分けられます。人的資源管理とは、その内のヒトを有効に活用するための仕組みを設計・運用することです。人的資源管理には、大きく分けて2つのアプローチがあります。

1つは人事制度です。採用活動、人材配置、能力開発、報酬、評価、昇進、退職といった人事プロセスを通じて、人材を管理する仕組みを構築します。

もう1つが動機づけです。これは、社員のモチベーションを高め、高い組織パフォーマンスを発揮させるために実施する取り組みです。

人的資源管理では感情を持ったヒトを管理するため、管理方法にはっきりとした正解がないという特徴があります。そのため、マネージャーは画一的ではなく、柔軟にそれぞれの社員に対応していく姿勢が求められます。

監修者有馬 美帆

最近、「人的資本経営」が注目されています。その流れの中で人的資源管理（HRM）について、人を「投資」ではなく「コスト」として捉える考え方に立脚しているという説明がされることがあります。しかし、それは後述の「人事労務管理」の考え方に近いものです。人的資源管理は人の持つ能力をポジティブに捉えて積極的に経営戦略に活用するマネジメントスタイルで、決して「コスト」として捉えるものではないことに注意を要します。

人的資源管理の歴史

人的資源管理の歴史は、企業が社員をどのように捉えてきたかの歴史です。高度経済成長期時代の日本では、企業は労働者をコストと捉える傾向にありました。

大量生産・大量消費の時代にあって、労働者は個人ではなく集団であり、画一的に管理されていたのです。その一方で、労働者を資産として捉える動きもありました。そのような考えを後押ししたのが、シカゴで実施されたホーソン実験です。

生産性の拡大理論を構築するために実施された本実験によって、職場の環境や人間関係が、生産性に大きな影響を与えることがわかりました。「労働者は資産であり、適切に管理・開発することで組織に長期的なメリットをもたらす」といった考えは、人的資源管理の源流となっています。

人的資源管理の考えはアメリカで普及したのち、次第に日本でも浸透するようになりました。現在でも人的資源管理の方法は発展を続けており、IT技術の活用でさらに効率的な管理システムが模索されている状況です。

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人的資源管理(HRM)の目的・必要性

人的資源管理は、経営戦略の達成のために人材を有効活用することを目的としています。

職場環境や人間関係といった外的要因や、本人のスキルや能力などの内的要因によって従業員の生産性は大きく変化します。そのため、企業は人的資源を最大限に活用するために、能力のある従業員の採用・管理、適切な労働環境の提供が必要です。

現代の日本では、高齢化社会にともない人手不足が年々深刻化しています。企業は限られた人材を活用して生産性を確保する必要があり、そのためには人的資源管理への取り組みが求められているのです。

監修者有馬 美帆

人的資本経営では「経営戦略と連動した人材戦略」の必要性が唱えられていますが、それは本文にあるとおり、まさに人的資源管理（HRM）が従来からめざしてきたところです。今後の経営は、ESGやSDGsなどの国際的な課題に対応するのはもちろん、高齢化や人手不足が進行する中でも生産性向上を図るため、ダイバーシティの実現やリスキリングの実践、そしてエンゲージメントの向上などのため、よりきめ細やかな人的資源管理が求められます。

人的資源管理(HRM)のモデル概念

人的資源管理を実施するうえで、今までにさまざまなモデルが考案されてきました。ここでは、人的資源管理で広く利用されているモデルを5つ紹介します。

ミシガンモデル

ミシガンモデルは、経営戦略を重視したマネジメント手法です。その名のとおり、ミシガン大学などで実施された研究をもとに考案されました。

ミシガンモデルでは、人的資源管理の機能を以下の4つと定義しています。

• 採用と選抜
• 人材評価
• 報酬
• 人材開発

これらの機能を循環させる仕組みや体制を構築することで、個人と企業双方のパフォーマンスの最大化を図るマネジメントモデルです。

ハーバードモデル

ハーバードモデルは、1980年代にハーバード大学で実施された研究をもとに考案されたマネジメント手法です。労働市場・経営戦略・従業員の特性といった状況的要因に加え、ステークホルダーの利害が人的資源管理に影響を与えるという考えです。

ハーバードモデルでは、人的資源管理領域を以下の4つに分割します。

• 従業員の影響
• 人的資源のフロー
• 報酬システム
• 職務システム

ミシガンモデルより人的資源管理の領域を広範囲に捉えており、従業員のコミットメント向上の重要性や、個人と組織の目標を合致させることを重視するマネジメント手法です。

高業績HRM(AMO理論)

AMO理論は能力(abbility)、モチベーション(motivation)、機会(oppotunity)の3つの要素で構成されたモデルです。AMO理論では、それぞれの要素が従業員の特性とエンゲージメントを高め、組織を成功に導く鍵になると考えます。

AMO理論では、育成、動機づけ、貢献機会の提供を通じて、従業員のパフォーマンス向上を図ります。企業の業績向上には従業員のモチベーションアップが重要だとする考え方が、AMO理論の特徴といえるでしょう。

高業績HRM(PIRKモデル)

PIRKモデルは、権限(power)、情報(information)、報酬(reward)、知識(knowledge)からなるモデルです。

これらの4つ要素を適切に提供・獲得できる体制を築くことで、従業員の会社への帰属意識を向上させます。高い帰属意識は、従業員の離職率低下というメリットをもたらします。

タレントマネジメント

タレントマネジメントは、経営目標の達成を目的として人材活用をおこなうマネジメント手法です。採用・育成・配置・評価など、人事に関わる業務を包括して人材管理を試みます。

タレントマネジメントの特徴は、従業員の氏名や住所などの基本情報に加え、特性や経歴などさまざまな情報を管理することです。従業員の特性・能力などを見える化することで、客観的で精度の高い人材評価が可能になります。

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人的資源管理(HRM)の課題

人的資源管理モデルは広く利用されていますが、いくつか問題点も存在します。ここではミシガンモデルとハーバードモデルの抱える課題について確認していきましょう。

ミシガンモデルの課題

ミシガンモデルは企業の成長を重視した考え方であるため、従業員が軽視されやすい傾向があります。そのため、個人の特性や能力を活かしきれず、適切な人材開発が図れない可能性があるのです。

本来高いパフォーマンスを発揮できる優れた人材を有効活用できなければ、企業にとって大きな機会損失となってしまうでしょう。

ハーバードモデルの課題

ハーバードモデルは、従業員を「社会的資産」というモノとして捉える点が特徴です。企業戦略の遂行を優先するあまり、従業員に一貫性と協調性を強いることがあります。

雇用調整を容易にする仕組みは、一見すると従業員に対するメリットに思えます。しかし、裏を返せば、企業側が有利に従業員の雇用調整をおこなえるということです。そのため、従業員が企業の要請に従わざるを得ない状況が生まれてしまうのです。

ほかにも、ハーバードモデルが労働組合を軽視するモデルであるとの指摘も存在します。

人的資源管理(HRM)とモチベーションの関係性

人的資源管理において、従業員のモチベーションは極めて重要な要素になります。努力に対する報酬や「組織に必要とされている」という感情は、労働意欲を喚起させるからです。

そのため、人的資源管理では、従業員のモチベーションを高める仕組みづくりが必要になります。たとえば、正確な人事評価制度を導入すれば、従業員は企業に認められていることを実感し、企業への愛着や帰属意識が高まっていきます。

また、業績に応じた報酬制度を用意すれば、従業員はより意欲的に業務に取り組めるでしょう。このように、従業員のモチベーションアップや維持を図る体制を整えることは、人的資源管理において重要な機能といえます。

人的資源管理(HRM)で取り組むべき施策とは？

ここからは、人的資源管理を実施するうえで有効とされる施策を紹介していきます。

業務体制の改善

従業員に生産的な時間を過ごしてもらうためには、業務体制の整備が必要です。まず確認すべきは人員配置です。適切に割り当てができていなければ、一部のチームに業務負荷が偏ったり、余剰人員が発生したりする可能性があります。

また、従業員の労働が効率的であるのか確認する必要もあります。会議やミーティングを例に考えると、不必要に話し合いの場をセッティングしたり、時間を無駄にかけていたりするケースもあるでしょう。

「ビジネスチャットで解決できる内容はチャット内で協議する」「会議前に協議内容をメンバー間で共有しておく」といった体制を構築することで、社内の業務効率化が促せます。

リモートワークの推進

オフィス以外でも働ける環境を整えれば、「通勤困難な人材の雇用拡大」「出張先や外出先でもフレキシブルな業務対応が可能になる」といったメリットがあります。貴重な人的資源を遊ばせることなく、有効活用できるようになるでしょう。

なお、リモートワークの推進には、ネットワークや機材などの準備だけでなく、業務や体制の見直しなどの抜本的な改革も必要になります。会社全体での対応が求められるため、入念な計画のもと実行しなければなりません。

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フレックス制度などの導入

従業員本人が労働時間や就業時間帯を決めるフレックス制度を導入すれば、柔軟に働ける職場環境が形成可能です。画一的な就業時間では、従業員それぞれのライフスタイルに合わないことがあります。たとえば、子供のいる家庭では、幼稚園の送り迎えなどで早朝の出社が難しいケースが考えられます。

かつては従業員が会社に合わせるのが当然とされてきましたが、人的資源管理の観点では、企業の歩み寄りも大切です。なぜなら、従業員のライフスタイルを尊重することは、従業員のモチベーションアップに繋がるためです。

フレックス制度を導入する際は、勤怠管理方法や、連携の必要な社員間・部署間の調整を意識するよう心がけましょう。

監修者有馬 美帆

今後の人的資源管理（HRM）は、従業員一人ひとりのキャリアプランに目を向けて行われることが一層求められるでしょう。ワークキャリアだけでなくライフキャリアも含めて、従業員が生涯の中でどのようなステージにあり、どのようなキャリアを志向しているかを人事部門が「対話」を通じて把握しなければなりません。その上でリモートワークや短時間勤務などの「柔軟な働き方」を提案できる人材戦略を構築していく必要があります。

人的資源管理(HRM)における代表的な評価制度

ヒトを資産として考える人的資源管理において、従業員の適切な評価は重要な要素のひとつです。ここからは、人的資源管理における評価制度を3つチェックしていきましょう。

目標管理制度(MBO)

MBO(Management By Objectives)は、従業員が自主的に設定した目標の達成具合を評価する方法です。

従業員は上長や経営陣と話し合い、経営戦略と個人の意向を加味した目標設定をおこないます。従業員自身の希望が加味されているため、従業員も意欲的に課題に取り組めます。

MBOのポイントは、「個人の目標と組織の目標に繋がりがあること」「従業員自身が目標を設定すること」の2点です。これらのポイントを押さえることで、従業員のセルフマネジメント力の向上や、モチベーションアップが期待できます。

360度評価

360度評価は、上司・同僚・部下・他部署など、対象者周辺の人間が多面的に評価する制度です。従来の上司による一方的な評価では、上司の個人的な判断によって対象者の評価が左右される問題がありました。

360度評価では評価する人間を増やすことで、対象者の客観的な評価を図ります。正当で客観的な評価を受けられることから、評価対象者は自分の働きが認められたという実感と、高いモチベーションを得られます。

コンピテンシー評価

コンピテンシー評価では、会社が従業員に求めている行動特性を評価基準とします。コンピテンシー評価の優れている点は、自らの評価を高めようとする従業員の業務姿勢が、企業の業績向上に繋がるという点です。

なぜなら、企業は高い業績を上げる人材モデルを評価基準に設定しているため、従業員は評価されるために具体的な成果を上げようと試みるからです。評価基準は、実際に社内で好成績を出しているハイパフォーマーを参考にする方法と、理想モデルを考案する方法があります。

いずれのモデルでも、すべての評価項目は「なぜこの項目が業績向上に繋がるのか」という観点から設定することが大切です。

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人的資源管理(HRM)の導入事例

人的資源管理は、日本だけでなく、世界中の企業で導入されています。ここでは、人的資源管理を実践している代表的な企業事例を確認していきましょう。

サムスン電子

韓国のテクノロジー企業サムスン電子は、人的資源管理のために多額の資金を投じて、組織的に運用しています。

具体的な施策としては、優秀な人材を各国に派遣し、語学や文化を自立的に学ばせる「地域専門家制度」が一例です。地域のスペシャリストを育成することで、世界各国の現地事情や地域のニーズを収集し、自社のマーケット拡大に活かします。

また、従業員の育成だけでなく、人材確保にも意欲的です。優秀な人材をスカウトした幹部にインセンティブを与えることで、グローバル人材の採用を推し進めています。スカウトを通じて雇用した人材には多額の報酬を提示し、人材の定着化を図ります。

イトーヨーカ堂

株式会社イトーヨーカ堂では、透明性の高い「セルフチェック制度」を導入しています。従業員本人と上長がそれぞれ従業員を評価し、面談を通して今後の課題設定をおこないます。

上司からの一方的な評価とは異なり、納得感のある評価を得られることがメリットです。また、仕事の成果や貢献度が給与や賞与に影響する処遇制度を導入し、従業員が意欲的に働ける職場環境づくりに取り組んでいます。

日産自動車

日産自動車はタレントマネジメントに力を入れており、優秀な人材の育成に精力的です。

人材の発掘・育成計画策定を担うのが、キャリアコーチと呼ばれる人々です。彼らは世界各地や各部門を訪問して優秀な人材を発掘し、将来のビジネスリーダーにするためのキャリアプランを考案します。

日産自動車の人事体制の優れた点は、部門を超えた異動がスムーズにできる点です。優秀な人材は部門が手放したがらないため、流動的な人事異動が困難です。しかし、日産自動車では優秀な人材を会社全体の財産であるとして、将来のリーダー育成のために流動的な人事体制を築いています。

また、幹部以上の社員に対する評価制度は、2つの仕組みを軸にしています。1つは「日産ウェイ」と呼ばれるマインドセットにもとづいた貢献評価で、もう1つは業績と目標達成度に応じた業績評価です。これらの評価結果が年俸や賞与に反映されるため、従業員は自社のマインドに従った行動にもとづき成果を上げようと試みます。

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人的資源管理(HRM)と人事労務管理(PM)の違い

人的資源管理と似た言葉として、人事労務管理があります。ここでは、両者の違いを確認していきましょう。

考え方と前提

人事労務管理では、企業の指示を遂行できる人材を求めます。管理者の仕事は、規範や慣習に従い、従業員が適切に業務をおこなっているか「監視」することです。そのため、規則は明確に定められており、従業員には規則の遵守が求められます。

一方、人的資源管理では、従業員の自主的な行動を重視します。従業員が使命感を持って業務できるよう、企業は職場環境づくりや従業員の育成に注力するのです。管理者は従業員を監視するだけでなく、従業員それぞれが成長できるよう働きかける必要があります。

経営戦略におけるポジション

人事労務管理は従業員と経営者の関係に目を向けた取り組みであり、経営戦略との繋がりが希薄です。そのため、事業計画との整合性が低く、人事労務管理が経営に与える影響はそれほど多くはありません。

一方、人的資源管理では企業と社員の関係に加え、顧客を意識して考える点が特徴です。戦略達成を目的に人材の活用を考えていくため、経営戦略との連携に優れています。

ライン管理の役割

人事労務におけるライン管理では、業務処理が重要です。そのため、人事部門は部門間の調整などを主要業務に掲げる傾向にあります。

一方、人的資源管理では、経営者や部門長など、経営に直結する人間が管理者となり、企業の成長を目的とした人材活用を考えます。そのため、業務処理に留まらず、「人事体制をどのように戦略へと繋げられるか」という広い視野が求められるのです。

主な管理手法

人事労務は、人事部など一部の組織内でおこなわれるため、経営陣や他部署との連携が強くありません。また、管理側である企業と雇用側の従業員との対立関係で会社が成り立っているのが特徴です。

一方、人的資源管理では、人事業務を経営戦略のひとつと捉えており、企業全体で取り組むものと位置づけています。会社と従業員は協調関係で成り立っており、互いの目標を一致させながら事業推進に取り組むのです。

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人的資源管理(HRM)で最適な経営戦略の実現を

従来の人事労務管理では、従業員は集団であり、人件費をコストとみなす傾向がありました。この考え方は従業員を画一的に扱い、個々の特性を考慮しないという問題を抱えています。

一方、人的資源管理では、従業員は特性を持った個人であり、利益を生み出す資産と考えます。企業は従業員それぞれの特性を活かしたり、働きやすい職場環境を用意したりすることで、会社全体の生産性向上を目指すのです。

人的資源管理は、人手不足が深刻化する現代において有効と考えられる手法のひとつです。従業員それぞれのパフォーマンスを上げる仕組みを構築し、経営戦略の達成を試みましょう。