組織戦略とは?成功させる秘訣やフレームワーク・重要な考え方

2023/12/08 2023/12/08

組織・マネジメント

組織戦略とは

経営成果にも直結する「組織戦略」。企業を取り巻く環境の変化から策定・実行が叫ばれる組織戦略ですが、そもそも組織戦略とは何を指しているのでしょうか。本記事では、組織戦略とは何かを述べるとともに、事業戦略・人事戦略との違いや重要な考え方、成功させる秘訣等について詳しく解説します。

組織戦略とは?

組織戦略とは、組織としての理想像を実現するために必要な方針・施策を決める計画のことです。組織の現状や社会の変化などを考慮しつつ、組織にとって最適な選択をおこなうために活用します。

組織戦略が定まっていないと企業は方針を失い、経営理念やパーパス(存在意義)が曖昧なまま企業活動がおこなわれていきます。この状態が続くと組織として統率が取れず、理想とはかけ離れた方向に進んでしまう可能性もあるでしょう。

だからこそ、経営戦略を通じて理想の実現に向けたシナリオを描き、経営資源を戦略的に投入することが重要なのです。

組織戦略と事業戦略・人事戦略の違いとは?

組織戦略と似た言葉として、事業戦略や人事戦略がありますが、これらは戦略を描く対象や優先事項が異なります。

事業戦略とは

事業戦略とは、組織が営む事業ごとに立てる戦略のことです。具体的には市場や競合の動向を踏まえて競争優位性などを見出し、事業のあり方を決めていくことを指します。

組織戦略が組織全体を対象とする一方で、事業戦略の対象は個の事業です。戦略を描く対象が違うことで、策定する際のポイントも変わってきます。

自社の優位性を確立するために、消費者のニーズ理解や競合他社との差別化といった対策を練るのが、事業戦略の特徴です。戦略内容の具体例には、商品・サービスの方向性や開発期間、事業において見込まれる売上や利益なども含まれます。

事業戦略を策定せずに事業を進めてしまうと、市場での製品・サービスの立ち位置が曖昧になり、競合他社と比べた際のストロングポイントが消費者に伝わりにくくなります。結果として製品・サービスが売れないという悪循環に陥ってしまうのです。

事業を成長させていくためにも、事業戦略で方針や施策を明確化していくことが大切になります。

人事戦略とは

人事戦略とは、組織の成長に必要な人材にまつわる戦略のことです。採用や育成のほか、配置・評価・定着といったあらゆる人事課題に向き合う施策を意味します。

組織戦略が組織という全体像を考えるのに対して、人事戦略は人材1人ひとりにフォーカスするものであり、人事課題のみに特化しているのが特徴です。

人事戦略では、人材をどのように採用・配置し、どのような育成方法によって能力値を高めるかを見極める策が求められます。公平な評価制度で従業員のモチベーションを上げる、人材の定着率アップに向けて福利厚生を取り入れるなど、人事における問題解決・目標達成への策も人事戦略の例です。

人事戦略が効果的に機能するか否かで組織戦略の進行度が変わることから、人事戦略は組織戦略を達成するための土台としての役割があります。

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組織戦略を策定する2つの方法

組織戦略の策定方法は、トップダウン型とボトムアップ型の2つのアプローチがあります。策定の流れが全く異なるため、選択には的確な判断が必要です。

トップダウンアプローチ

トップダウンアプローチとは、経営層が主体となって組織の方向性や優先順位を定め、その内容に合わせて部門やチームが具体的な行動を起こす手法です。

トップダウンアプローチは決定権を持つ経営層から働きかけるので、組織全体の一貫性・統一性が高く、迅速な意思決定ができるという特徴があります。一方で、外部環境の分析結果を判断のベースにするため、競合他社と同じ結論を導き出す可能性もあり、差別化が難しくなるでしょう。

また、現場のニーズや創造性よりも、外部環境の分析結果が優先される傾向にあります。社員の理解を得られる組織戦略でなければ、想定した目標を下回る恐れも否定できません。

ボトムアップアプローチ

ボトムアップアプローチとは、社員たちが主体的に現場の意見を収集しながら組織戦略を練り、経営層に上申する方法です。組織の課題や斬新なアイデアをベースに戦略を立てることから、オリジナリティの高い組織戦略が生まれやすく、社員のエンゲージメントにも大きく貢献します。

一方で多様な意見が生まれやすいため、組織戦略としてまとめる難易度が高いのが問題です。承認の過程で多くの人間が関わることから、責任の所在が不明瞭になりやすいのも難点でしょう。

責任者が誰かを明確にしたうえで実践すれば、現場の変化にも対応した組織戦略を立てることができます。

組織戦略の重要な考え方

組織戦略を考えるうえで、組織と戦略のどちらが先行するかによって考え方は異なります。これは組織構造などによっても判断が分かれるため、どちらが正しいというわけではありません。

ここでは組織戦略の代表的な考え方である「組織は戦略に従う」と「戦略は組織に従う」の特徴や違いを解説します。

「組織は戦略に従う」

「組織は戦略に従う」は、アメリカの経営史学者のアルフレッド・チャンドラー氏が提唱した組織戦略の考え方です。戦略なくして必要な組織構造は決められないという、戦略先行の発想といえます。

この考え方は、当時のアメリカを代表する大手企業4社(デュポン、ゼネラル・モータース、スタンダード・オイル、シアーズ・ローバック)を分析した際、事業の拡大や経営の多角化、グローバル化という局面で事業部制を採用していたことがベースです。

各事業ごとに組織を据える事業部制は、トップ層が策定した経営戦略の達成を踏まえて構築されます。同時に、事業部制が機能するためには、適切な経営戦略が不可欠です。「組織は戦略に従う」のとおり、戦略を軸に組織の構築と機能が実現することがわかります。

外部環境が戦略を変え、戦略が組織を変えるという解釈から、戦略に合わせて組織を最適化することで、目標を達成しやすくなると考えられるでしょう。

「戦略は組織に従う」

「戦略は組織に従う」を提唱したのが、アメリカの経営学者のイゴール・アンゾフ氏です。戦略の策定においては組織を重きに置くべきであるという、組織先行の考えから生まれました。

昨今はテクノロジーの急激な進歩をはじめ、社会環境の変化が早くなっています。戦略を先行させようにも、変化に追いつかない可能性が高まっているのです。

また、特定の取引先のみと長く付き合うほど、保守的な文化が形成されるため、新たな事業戦略に対する抵抗力が生まれやすくなります。

このような状態を前提に崇高な経営戦略を立てても、実現可能性は非常に低く、戦略として意味をなしません。組織構造そのものの再考はもちろん、組織が使うシステムなどの適正化もおこなわなくてはならないでしょう。

戦略を描くのであれば、組織の現状を十分に鑑みる必要があること、さらに高い戦略の実現に向けた組織改革が欠かせないことを示すのが「戦略は組織に従う」なのです。

組織戦略を成功させる秘訣

組織戦略に沿って事を進めていくには、ステークホルダーとの関係性を強固にし、具体的なアクションを起こす必要があります。そのためには次の5つのポイントを押さえることが重要です。

  • 組織が抱える課題・問題を解決する
  • 組織のビジョンを明確にし社内へ周知する
  • マネジメント層を教育する
  • 組織戦略に適した人材を採用する
  • 長期的な視点で取り組む

組織が抱える課題・問題を解決する

組織にとってマイナスな影響を与える課題・問題は、放置すると社員のストレスが蓄積されていき、組織の競争力が低下しかねません。組織戦略にも支障をきたすため、組織における課題・問題を先んじて解決することが重要です。

特に社員の能力やモチベーションを左右しやすいのは、育成と評価です。平等で公平な人事評価制度を示し、目標設定と人材育成が結びつくような仕組みを構築することで、社員のパフォーマンスが向上します。組織全体の生産性を改善し、組織戦略の達成にもつながるでしょう。

組織のビジョンを明確にし社内へ周知する

組織戦略の成功には、組織全体が同じ目標に向かって行動することが不可欠です。そのためにはビジョンの明確化と周知が必要になります。

ビジョンが適切に伝わっていないと社員は仕事の意義や目的を理解できないため、組織戦略から外れた判断を助長することにもなるでしょう。

ビジョンをそのまま伝えるだけでなく、ビジョンに基づいた管理体制の構築・運用により、組織としての機能をより高められます。組織戦略に沿った目標や役割を部門やチームごとに設定し、それを個人の人事評価制度とも結びつけることが重要です。

これにより、社員が組織戦略に沿った判断や行動ができるようになり、組織の統一感や連携力が強まるでしょう。

マネジメント層を教育する

マネジメント層への教育は、組織戦略の達成に不可欠です。

特に、中間管理職と呼ばれるミドルマネジメント層の役目がポイントです。経営層と現場社員とをつなぐ立ち位置におり、どちらの意見も理解できる強みを持っています。

ミドルマネジメント層が組織戦略を理解・共感できるよう教育をおこなうことで、現場への浸透が早くなり、経営層への上申を円滑にする働きも期待できるでしょう。現場のボトルネックが解消されるだけでなく、部下のモチベーションやパフォーマンスに大きな影響を与えると考えられます。

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組織戦略に適した人材を採用する

組織戦略を成功に導くためには、組織の目標やビジョンを理解・共感し、その実現に向けて主体的に行動できる人材を採用するのが先決です。

すでに在籍している優秀な人材も候補ですが、目標やビジョンに無関心であったり、変化や挑戦に消極的であったりする場合、企業が目指す組織戦略には適していません。

この場合、無理に組織内で人材の配置転換をおこなうよりも、外部から組織戦略に適した人材を採用することで、組織戦略の実現に向けてプラスに働くでしょう。

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長期的な視点で取り組む

組織戦略を実現するには継続的な努力を要すため、長い目で見た取り組みが不可欠です。

短期的な取り組みだけでは戦略が形骸化しやすく、最初に定めた組織戦略が有耶無耶になるリスクがあります。形だけの戦略に組織を統率する力はなく、ビジョンや目標から遠のいてしまうでしょう。

組織戦略は長期的な視点を持って策定し、時間をかけて体制や文化などを改善することが大切です。

組織戦略の策定におすすめのフレームワーク

組織戦略を効率よく進めるために、フレームワークを活用する企業が増えています。フレームワークとは、組織戦略の策定に求められる要素の可視化、戦略の合理化、理想像の言語化などに役立つ法則です。

ここでは経営戦略の策定におすすめのフレームワークを8つ紹介します。

マッキンゼーの7S

マッキンゼーの7Sは、組織の要素を7つのSで表現し、それらの相互関係を表したフレームワークです。具体的には組織変革に求められる7つの要素を洗い出し、ハードとソフトの両面から改善していくために活用されます。

ハードソフト
  • 戦略(Strategy)
  • 組織(Structure)
  • システム(System)
  • 価値観(Shared Value)
  • スキル(Skill)
  • 人材(Staff)
  • スタイル(Style)

7つの要素は、組織戦略で踏まえるべき経営資源でもあります。マッキンゼーの7Sを基礎にすると、重要な7つの資源を客観的に捉えつつ、影響し合う要素までもが明確になるのです。組織戦略の実現において強化すべき資源や、課題の所在がわかりやすくなります。

企業の現状と理想との距離感が掴め、実現可能性の高い組織戦略を策定できるでしょう。

ミッション・ビジョン・バリュー

ミッション・ビジョン・バリューは、企業としての社会的意義や目指すべき方向性を示すための経営方針です。それぞれの頭文字を取ってMVVとも呼ばれます。

  • ミッション(Mission):企業の存在意義や果たすべき役割
  • ビジョン(Vision):企業として目指す理想像
  • バリュー(Value):ミッションの遂行に必要な価値観・行動指針

組織戦略は、企業の理想に基づいた一貫性のある内容が求められます。戦略ごとに理想像が違う、方向性がバラバラといった芯のない組織戦略では、目標を達成できません。ミッション・ビジョン・バリューにより理想や価値観が可視化されると、組織戦略を立てる際の指標になり、一貫性のある施策を策定できるのです。

ミッション・ビジョン・バリューを対外的にアピールすれば、共感を得た人材が集まりやすく、組織戦略に適合するチームの編成にも役立ちます。

PEST分析

PEST分析は、自社のビジネスを取り巻く外部環境を分析するためのフレームワークです。外部環境を以下の4つに分類したうえで実施します。

  • 政治(Political)
  • 経済(Economy)
  • 社会(Society)
  • 技術(Technology)

PEST分析で用いる4つの外部環境は、組織戦略の内容を左右します。組織が目指すべき方向性や理想的なあり方は、外部環境に応じて変わる可能性があるためです。PEST分析で将来的に起こりうる社会の変化を予測すれば、今後の組織戦略に活かせられます。

SWOT分析

組織戦略に不可欠な現状の把握は、SWOT分析で実現できます。内部環境と外部環境をそれぞれポジティブ・ネガティブに分けて抽出し、属性ごとに分析する方法です。

ポジティブな要素ネガティブな要素
内部環境強み(Strength)弱み(Weakness)
外部環境機会(Opportunity)脅威(Threat)

SWOT分析を使えば、自社の強み・弱みを理解したうえで組織戦略を策定できます。市場の変化による成長機会や脅威の予測も可能となり、戦略策定の判断材料として重宝するのです。

SWOT分析とは?目的ややり方・具体例からわかるメリットを解説

TOWS分析

TOWS分析は、SWOT分析で導き出した要素を掛け合わせて、具体的な戦略を検討するためのフレームワークです。SWOT分析の発展型であり、クロスSWOT分析とも呼ばれます。

  • 強み(Strength)×機会(Opportunity):自社の強みを活かして成長機会を拡大する戦略
  • 弱み(Weakness)×機会(Opportunity):自社の弱みを補完して成長機会につなげる戦略
  • 強み(Strength)×脅威(Threat):自社の強みを活かして外部の脅威に対処する戦略
  • 弱み(Weakness)×脅威(Threat):自社の弱みと外部の脅威を最小化する戦略

TOWS分析は、実現可能性の高い組織戦略の立案に効果的です。実存する内外の強み・弱みをもとに検討するため、理想だけではない地に足の着いた目標を立てることができます。4つの基本戦略を軸に、組織として何をすべきかを明確化していきましょう。

TOWS分析とは?読み方や活用事例・SWOT分析との違いを解説

PPM分析

投資分配の判断に使うPPM分析は、Product Portfolio Management(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)の頭文字を取った名称です。このフレームワークの目的は、複数の事業を展開する企業が経営資源を分配する際、4つのポジションを使って優先順位を決めることにあります。

  • 花形(Star):市場成長率・市場占有率ともに高く、投資優先度が高い
  • 金のなる木(Cash Cow):市場成長率は低いが市場占有率が高く、投資優先度が低い
  • 問題児(Problem Child):市場成長率は高いが市場占有率が低く、成長見込み次第で投資優先度が変わる
  • 負け犬(Dog):市場成長率・市場占有率ともに低く、投資は必要ない

上記の4ポジションに事業を分類することで、どの事業に対して経営資源を優先的に投資すべきかを判断します。事業に焦点を当てる一方、経営資源という組織全体の要素を踏まえるため、組織戦略の内容にも密接に関わるフレームワークです。経営資源の観点から戦略を練りたい場合には、PPM分析による客観的な判断が必要となるでしょう。

プロジェクトポートフォリオ管理(PPM)とは?メリットやプロジェクト管理との違い

ロジックツリー

複雑な課題の解決を促すフレームワークに、ロジックツリーがあります。課題をツリー状に分解して、原因や解決策を論理的に導き出すための手法です。

ロジックツリーには4つの種類があり、それぞれ活用目的が異なります。

  • Whatツリー:物事の構成要素を分解し、全体像を把握する
  • Whyツリー:物事の原因を追求し、根本を突き止める
  • Howツリー:課題に対する解決策を挙げ、優先順位を決める
  • KPIツリー:目標達成に必要なプロセスを分解し、それぞれの目標を数値化する

ロジックツリーを活用することで、組織戦略を立てる際に必要な要素を網羅したり、戦略内容を見直すときに改善点を追及したりできます。定期的にロジックツリーと組織戦略の進捗を照らし合わせれば、問題が生じていてもすぐに発見が可能です。

ロジックツリーとは?種類別の作り方や具体例・活用するメリットを解説

ビジネスロードマップ

ビジネスロードマップは、計画を時系列でまとめた工程表をつくるためのフレームワークです。最終的な達成目標に向けて、中間目標となるマイルストーンを段階的に設定し、それぞれに期限を設けます。

リソース量や問題点、問題の解決策までをマイルストーン単位で記入しておくため、組織戦略の実行において予想される課題にも柔軟に対応可能です。いきなり大きな目標に向かうのではなく、目の前の中間目標から取り組んでいくことで、組織戦略を自分事として捉えやすくなります。

ロードマップとは?目的や作成する手順・注意点、マイルストーンの違いを解説

組織戦略の成功事例

組織戦略は企業の強み・弱みや文化などによって、具体的な施策が異なります。ここでは組織としてあるべき姿を定め、施策の実行による成果を得た3社の事例を紹介します。

株式会社カヤック

日本的面白コンテンツ事業を展開する株式会社カヤックは、「戦略は組織に従う」を実践している企業です。同社は「何をするかより誰とするか」をテーマに、組織戦略ファーストの取り組みをおこなっています。

もともと同社は「どのような会社にしたいか」だけを考えて、3名の仲間とスタートしました。会社としてスタートを切ったあとも、「どんな人と、どんな信念で、どんな組織(法人)をつくるか?」という組織戦略ありきの考え方を大切にしています。

組織戦略ファーストの先にあったのは、採用する職種をクリエイターに絞ることでした。これにより、クリエイターという同じ価値観を持った人材が集まったのです。おのずと社内の価値観も統一され、シンプルな評価制度の構築にもつながりました。また、柔軟にメンバー編成が可能なプロジェクトチーム制を採用することで、組織が互いに刺激し合い、成長できる環境を大切にしています。

[参照元:「株式会社カヤック」]

パナソニック株式会社

家電やデバイス等の開発・製造・販売を手掛けるパナソニック株式会社は、社員1人ひとりを主語とし、個人の想いや価値観などに寄り添った組織戦略を策定しています。

同社は人事の役割を「『挑戦する個人』に寄り添い、ときには励まし、助言し、挑戦を阻むものがあれば取り除く役割」と考えています。社員の歩みを旅に例えて、その旅の伴走者としてフォローすることを大切にしているのが特徴です。

この考えは、経営責任者からグローバルに活躍できる人材のキャリア開発を求められたことがきっかけで生まれました。このときの個人と向き合うという担当者の原体験が、組織を豊かにする人事制度・施策につながり、社外留職制度(一定期間を他社で働く制度)や社内複業制度(社内で別の仕事を掛け持つ制度)などが生まれています。

[参照元:スローガン株式会社「パナソニックCHRO・三島が目指す「社員が主語になる」組織づくり」]

組織戦略を策定し自社が掲げるビジョンを達成させよう

企業を取り巻く環境の変化に適応し、持続的な成長を実現するためには、組織戦略が欠かせません。目指すべき理想の組織像を定め、具体的な方針・施策を決めていくことで、組織力を強化できます。

効果的に組織戦略を進めるには、組織と戦略の相関性を見極め、長期的な視点で幅広い施策を実行することが大切です。本記事を参考に組織戦略を策定し、自社のビジョンを達成させていきましょう。

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