組織構造とは?代表的なモデルや最大化する秘訣・事例を解説!

2023/07/26 2023/07/26

組織・マネジメント

組織構造とは

業務をスムーズに進め効率を高めるには、自社の規模に適した組織構造が重要です。当記事では、自社に向いている組織構造を判断するために、代表的なモデルや最大化する秘訣を解説します。具体的な事例も紹介しているので、構築時の参考にしてください。

組織構造の役割とは?

組織構造は、事業の遂行に必要な役割、責任、権限の配置や関連性を規定する骨格ともいえる体制です。企業や組織の運営を円滑にし、目標達成を効率的にするなどの重要な役割を果たします。

良い組織構造は、企業全体の生産性と効率を高め、情報の流れを改善し、社員間の調和を促進します。スキルに見合った適切な業務分配を行い、組織を成功に導く組織構造を目指しましょう。

組織を構成するために必要な3つの要素

組織構造を形成するためには、共通の目的、貢献意欲、そしてコミュニケーションの3つの要素が不可欠です。それぞれの詳細について解説します。

1.共通の目的

組織構造に必要な要素の一つ目は、共通の目的です。これは組織全体が共有するビジョンやミッションで、それぞれのメンバーが一致した方向に進むための指針となります。

共通の目的を決めるだけでなく、社員へ周知させることも大切です。目的への理解や認知が不十分だと、組織構造の形成に必要な連携がとれなくなります。

目的は何も、利益追求だけに留まりません。社会から見た企業としての立場も意識し、組織共通の目的を作成・共有しましょう。

2.貢献意欲

二つ目は貢献意欲です。個々のメンバーが組織の目的に対する自己の貢献度を認識し、自発的に行動することを指します。

貢献意欲を高めるには、社員が貢献したいと思えるような企業でなくてはなりません。評価反映システムの導入や、評価基準の明確化が急務となるでしょう。

社員に合わせた働き方や業務内容を考えることも、貢献意欲上昇につながります。現場の意見も取り入れて、貢献意欲を高める対策を行ってください。

3.コミュニケーション

コミュニケーションも大切な要素です。情報や知識を共有し、問題解決や意思決定を行うための手段となります。組織という枠組みにおいて、社員同士のコミュニケーションは連携強化に不可欠でしょう。

横のつながりだけでなく、縦のつながりにも配慮すべきです。上司への報告がしやすい環境か、関係構築を阻害する要因はないかなどに気を配ってください。

必要に応じて定例会や会話の場を設けるといった取り組みも有効です。正常な組織構造には良い人間関係が欠かせないため、対応に重点を置いてください。

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組織構造で用いられる代表的なモデル

様々な組織構造が存在しますが、その中でも代表的なものには以下のようなモデルがあります。各モデルのメリット・デメリットとともにみていきましょう。

階層型モデル

階層型モデルは一つの最高権力者が中心となり、その下に部署や職階が階層的に配置される組織構造です。大企業や政府機関などでよくみられます。

階層型モデルの利点は、決定権や責任の所在が明確なことです。リーダーが誰であるかはっきりしていると、さまざまな判断が的確になります。所属意識の強化や、昇進へのステップアップがわかりやすいのも特長です。

欠点を挙げると、組織としての管理コストが高く連携機能が低いといえます。ピラミッド構造であるため階層が違うほど距離も離れ、コミュニケーションが希薄になるのです。定型モデルとして長く使う傾向にあるためか、新しい意見や発想が出にくいのも難点でしょう。

機能型モデル

機能型モデルは、各部門が特定の業務を担当する形で組織されています。製品開発部門、営業部門、人事部門などがそれぞれ独立して業務を担当するモデルです。

部門ごとに集中して業務ができるため、より専門的で質の良い仕事が実現できます。同じ業務にまつわる知識の共有化も進み、スキルアップや作業効率化が目指せるでしょう。

部門内での連携強化がなされる反面、違う部門同士の交流は鈍化するのが問題です。分野の外からの情報・知識が入りにくくなり、意見の偏りや孤立化も懸念されます。会社規模のプロジェクト進行において機能しない恐れがあるほか、リーダーの育成不足も課題となるでしょう。

事業部型モデル

事業部型モデルは、それぞれの事業部が独立したプロフィットセンターとして機能し、各事業部が自己の責任で経営を行う組織構造です。製品やサービス、エリアなどを軸に事業部が置かれます。

特定の製品を担当する事業部を組織したとしましょう。部内の業務内容や責任が確かとなり、製品の開発・改善に専念可能です。事業部を統括するリーダーの育成や、事業部間での競争意識による成果向上も期待できます。決めごとや判断も事業部単位で行うので、迅速です。

事業部型モデルでは、独立型の組織構造ならではの問題もあります。事業部間の隔たりが起きやすく、各部にリーダーがいるため意思決定権も分散傾向にあるでしょう。異なる部門でも業務内容が同じであれば、重複が生じてコストが増す原因になります。

直線型モデル

直線型モデルは、最上位から直線的に命令が下り、その実行結果が上に報告される形の組織構造です。情報の伝達速度が速く、指示の明確性が要求される場合に適しています。

管理者を部門ごとに配置し、さらに管理者をまとめあげるマネージャーによって統括される構造です。指揮系統が明白なので、あらゆる指示・報告をスムーズに行えるでしょう。統率がとれた組織は変化に強く、上から下までひとつながりなので風通しも良くなります。

直線で結ばれた組織構造は、一本であるがゆえに仕事の分化には向きません。分業化の停滞を招くため、業務バランスなどの観点から柔軟性に欠けるでしょう。部門や総括管理者に権限が集中しやすいのもデメリットです。

同心円型モデル

同心円型モデルは、企業を1つの円に見立てた組織構造です。経営層を中心とし、外側へと広がる層ごとに部門や機能が配置されます。

中心から外へと情報が伝達されるため、経営層の意向が組織全体に浸透しやすい特性があります。あえて仕切りを低くすることで部門間のコミュニケーションを促し、幅広い社員が垣根を越えて連携可能です。

情報の流れや相互理解が活発になる一方、決定権を持つ人がわかりにくいデメリットがあります。即断即決が鈍くなり、直属の上司の不明確化といった課題も生じるでしょう。部門ごとの区別が薄いと業務内容も広く混在しがちで、やるべきことが増えてしまいます。

チーム型モデル

チーム型モデルは、小さなチームが独立して業務を行い、それぞれのチームが全体の目標達成に向けて協力する組織構造です。迅速な意思決定や高度な専門性を求められる場面で効果を発揮します。

状況や課題に応じてチームを組むため、市場変化に対応しやすいのがメリットです。業務に適した能力者同士が集まることで、費用対効果の高い成果を生み出せるでしょう。部門や職位を問わない社員交流にもつながり、柔軟な組織体制に近づけます。

チーム型モデルの組織構造は、人材の集結・解散を繰り返すのが一般的です。社員の流動が激しいため、定例業務の担い手を確保しにくい問題があります。チームメンバーにはそれぞれルーティンワークもあり、業務量のバランスも考慮しなくてはなりません。チーム編成時には、スキル格差が起きないよう注意が必要です。

カンパニー型モデル

カンパニー型モデルは、各部門が独立した会社のように運営され、自社の利益を追求する組織構造です。各部門は自己責任で経営を行い、企業全体の利益に貢献します。会計が部門ごとに行われるなど、事業部型モデルの独立性をさらに強化したタイプです。

メリットも事業部型モデルと似ており、意思決定の速さや管理者育成に秀でています。部門管理者の権限がより強いため、経営者思考を育てるのにも最適でしょう。M&Aなど大きな企業変化にも柔軟に対応可能です。

デメリットに関しても、他部門との交流不足などの点で事業部型モデルと共通しています。事業部単位で抱えている業務が大きく、失敗やミスによる損失は計り知れません。企業としての統一性にも欠けるほか、事業部内の不正に気づきにくくなる欠点もあるのです。

マトリクス型モデル

マトリクス型モデルは、機能と事業の二つの視点から組織が編成され、その交差点にポジションが設けられる組織構造です。柔軟性と専門性を同時に追求できます。機能型と事業部型、双方の性質を持った組織構造といえるでしょう。

マトリクス型モデルでは、機能と事業それぞれの責任者が置かれます。権限が分散され、決定権の公平性を担保可能です。業務担当者は機能・事業のどちらの仕事も担うことになり、部門同士のコミュニケーションや情報共有が進むでしょう。専門性と決断スピードのバランスも良い組織構造です。

デメリットは、業務が混在することでリソースや予算の管理が難航する点でしょう。責任者が機能・事業で分化しているため、最終的な権限のありかも不明瞭です。責任者間で争いが起きれば、統率への悪影響もまぬかれません。

フラット型モデル

フラット型モデルは、組織の階層を極力少なくし、メンバー間の直接的なコミュニケーションを促進する組織構造です。組織の柔軟性を高め、意思決定の迅速化を図ります。

フラット型モデルの特徴は、中間管理職にあたる地位がない点です。管理職にかけるコストがいらず、経営層と一般職員の結びつきが強くなります。一旦責任者に指示をあおぐ、といったプロセスがなくなるのも速さの観点からは有利でしょう。

監督者不在の組織構造では、決定権を誰に委ねるかで悩みがちです。まとめ役がいない代わりに、社員同士で意見が割れたときの判断基準や妥協点を設けておかなくてはなりません。組織として十分に機能させるには、広い視野で計画を練っておく必要があるでしょう。

プロセス中心型モデル

プロセス中心型モデルは、ビジネスのプロセスを中心に組織が編成されるモデルです。業務プロセスごとに部署があり、それぞれに管理者とメンバーを置きます。プロセス効率を最大化するため、コスト削減や品質向上に寄与する組織構造です。

業務工程を軸に組織することから、業務効率の最適化・迅速化ができます。作業プロセスに無駄が多い、スピードが上がらないといった会社で大きな効果をみせるでしょう。作業の経過で矛盾やミスが減れば製品・サービスの質が上がり、顧客満足度の向上に貢献するのです。

プロセス中心型モデルを採用する場合、部署ごとにサイロ化が起きないようコミュニケーションを図る必要があります。部署によって業務工程がさまざまなので、プロセスを改善しようとなると相応のリソースを要するでしょう。

ネットワーク型モデル

ネットワーク型モデルは、社内外の個々のエンティティがネットワークを形成し、組織全体が一つのエコシステムとして機能する組織構造です。事業のグローバル化や専門化に対応します。階層が薄く、部署同士や個人間での連携が自由なモデルです。

メリットは、つながりを活かした革新的な発想が生まれやすい点でしょう。職位による権限の偏りや圧力といった問題がないため、新人社員が発案しやすい空気感を作れます。外部委託という企業を超えた連携も視野に入れれば、自社で本当にやりたい仕事に集中可能です。

フラットな関係性が魅力のネットワーク型モデルですが、指揮者がいないため業務方針がぶれやすくなります。組織のトップになる人材を育成しづらい環境ともいえるでしょう。階層が薄いことからそれぞれの役目も曖昧になり、管理を難しくするのもデメリットです。

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組織構造を最大化するための秘訣

組織構造を最大限に活用するためには以下のポイントが重要となります。自社に当てはめて考えることで、組織構造変革の成功につなげましょう。

正確な目標を掲げる

組織全体が進むべき方向を明確に示すことで、全員が一致団結して行動できます。そのためには、具体的で明確な目標設定が必要です。

単に「利益拡大」を掲げるだけでは、具体的な目標とはいえません。利益を増やすために何をすべきか、業務や部門単位で目当てを設定しましょう。目標の達成度合いを可視化し、社内交流で進捗を共有するのも有効です。

シンプルな構造を意識する

複雑すぎる組織構造は情報の伝達を遅延させ、意思決定のスピードを落とします。シンプルで理解しやすい組織構造を目指すことが、効率的な運営につながります。

指揮系統が単一な組織構造は、情報伝達が早く即断即決が可能です。構造がシンプルだと社員や部門同士の交流もしやすく、多彩な意見が混ざりあうことでプランをレベルアップできるでしょう。仕事を単純化する意味では、分業を進めるのも効果的です。

必要に応じて構造を変化させる

市場環境や組織の成長に応じて組織構造も逐次見直し、必要な変革を行うことが求められます。一つの組織構造に固執せず、柔軟に構造変更を行いましょう。

特定の目的に沿って組織構造を適正化するのも得策です。どの仕組みであれば最大限の能力を発揮できるか、入念にリサーチしてください。自社と業種や規模が近い事例から考えるのも効率的でしょう。むやみに組織構造を変えるのではなく、タイミングや目的に合わせることが重要です。

役割や責任の所在を明確にする

職員それぞれの役割や責任を明確にし、期待値を伝えることで、業務の効率化と成果向上を図ります。役割分担が正常であれば組織の機能性が高まり、成果を出しやすくなるのです。

決定権や役職の付与も挙げられます。責任者が明白になると統率がとれ、意思決定やトラブル処理の速度を向上可能です。リーダーを配置する際は権限が強くなり過ぎないよう注意し、部下への威圧を防ぐ対策も取り入れてください。

社員の能力に配慮した配置を行う

社員の特性や能力を考慮した上で組織構造を検討しましょう。最も適した位置・人材を意識した配置で、組織全体のパフォーマンスを向上させます。

会計や管理、マネジメントなど必要な仕事は多種多様であり、仕事の種類がさまざまであるように社員の能力によって向き不向きも異なります。個人単位でスキルが把握できる仕組みや、意見を尊重できる社風を作って人材配置を適正化しましょう。能力に応じた配置によって働きやすさが改善されると、貢献意欲やモチベーションのアップにも寄与します。

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組織構造の具体的な事例

国内の大企業は、適した組織構造の採用で発展を遂げています。ここでは、具体的な企業を挙げて、それぞれの組織構造を解説します。

パナソニック株式会社の事例

パナソニックは「事業部型モデル」を採用しています。各事業部が独自の製品戦略を立案し、自己責任で製品を市場に提供する形です。部門ごとに一定の責任を周知させることや、トップに立つ人材の育成などが採用経緯に含まれています。

事業部型モデルの運営では、事業の重複によるコストが課題になっていました。2001年に「機能型モデル」を取り入れたことで、業績を改善しています。さらに2010年には再び事業部型の組織構造をとり、時代に合わせた市場変化の見極めで企業を発展に導いたのです。

パナソニックが用いた組織構造の変革は、柔軟な構造変化が功を奏すことを証明しているでしょう。

ソニーグループ株式会社の事例

ソニーは、かつて「カンパニー型モデル」の組織構造を採用していた企業です。カンパニー型を用いたことで各組織の責任力が高まり、高い業績をあげることに成功しています。

ソニーが「事業部型モデル」に舵をきったのは、2005年のことでした。事業本部を中心に、製品開発やマーケティングなどの多領域が強く結びつく陣形を採用したのです。新たな取り組みにより、スピーディーな意思決定や総合的なオプティマイズを実現しています。

村田製作所の事例

「マトリクス型モデル」で成功を収めているのが村田製作所の事例です。製品と製造工程をそれぞれ軸に組織し、横断的な事業経営を行っています。

二次元のマトリクス構造に加え、本社の人員が各組織をひとつなぎに見ることで三次元化を実現しました。事業間の連携強化はもちろん、効率化が進んだことでコストカットにも成功しています。

トヨタ自動車株式会社の事例

トヨタ自動車は「マトリクス型モデル」の構造を持つ企業ですが、「カンパニー型モデル」の要素も併せ持ちます。乗用車や高級車といった製品軸ごとにカンパニーを組織し、同時に世界の各エリアへビジネスユニットを置くエリア軸も取り入れているのです。

製品とエリアの両軸での事業運営は、トヨタがグローバルに活動する上で好相性となりました。ただの世界展開ではなく、地域に密着したアプローチも可能にしたのです。柔軟な市場対応のほか、効率化によるコスト削減にもつなげています。

また、トヨタは「ネットワーク型モデル」もうまく活用している企業です。自動車製造という大きな枠組みの中で、サプライヤーに自由探索を任せることで役割を分担させています。

花王株式会社の事例

ビジネスユニットと機能ユニットで成り立つ「マトリクス型」の運営は、花王が採用する組織構造です。さらに「ネットワーク型モデル」の組み合わせも行っています。

機能ユニットには商品開発研究と基盤技術研究の要素があり、協同して運営する仕組みです。各領域の知見が合わさることで柔軟性が増し、研究開発の速度を上げています。

研究員同士の情報共有を促す「研究所の大部屋制」の導入は、ネットワーク型の成果でしょう。社外の研究機関と幅広く交流していることも、プロジェクトの進行に役立っています。

組織構造の仕組みを把握して組織構築や経営戦略に役立てよう

どの組織構造がベストであるかは、事業の内容や組織の規模、目指すビジョンなどによります。組織の独自性に最適な組織構造を選ぶことが求められます。

また、時代や環境の変化に合わせて組織構造を見直し、適応する柔軟性も重要です。組織構造は企業の戦略実現をサポートする重要な要素です。その仕組みを理解し、適切に運用することで組織のパフォーマンス向上につながります。

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