組織改革とは?成功に向けた進め方やフレームワーク・事例を紹介

2023/11/27 2023/11/27

組織・マネジメント

組織改革とは

組織の存続をかけて行う「組織改革」。成功させるためには適切なタイミング・進め方で実行する必要がありますが、そもそも組織改革とは具体的に何を指す言葉なのでしょうか。本記事では、組織改革の概要、成功に向けた進め方やフレームワーク、成功事例を紹介します。

この記事の要約

・組織改革とは、組織の根本的な部分である構造や運用方法を変えること
・組織内外の環境の変化や業績の悪化などで組織改革が実施される
・組織改革を進める上ではフレームワークの活用が有効

組織改革とは?

組織改革とは、組織の根本となる内部構造や運用方法を変えることです。外部環境が目まぐるしく変化する現代では、企業が成長し生き残っていくには組織改革が欠かせません。組織改革の具体的な例としては「経営陣の交代」「企業の合併・買収」「ITツールの導入」などが挙げられます。

組織改革によって組織が抱える課題を解決することで、社員のモチベーション向上、生産性向上、離職率低下などのメリットを期待できます。

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組織改革を実行するタイミング

組織改革を実行するタイミングとしては、以下の3つが挙げられます。

  • 組織外の環境が変化した時
  • 組織内が変化した時
  • 業績が悪化した時

1つずつ詳しく見ていきましょう。

組織外の環境が変化した時

組織改革が必要となるタイミングの1つが、組織を取り巻く外部環境が変化した時です。具体的な外部環境の変化としては、以下のような例が挙げられます。

  • 社会情勢の変化
  • 国際関係の変化
  • 経営状況の変化
  • 法令や税制の改正
  • 働き方改革の推進
  • SDGsの推進
  • DXの推進
  • 感染症の流行

たとえば、新型コロナウイルスが流行した際、多くの企業では事業を継続させるべくテレワークへの移行が進みました。しかし、これまで出社が当たり前だった企業においては、テレワークへの移行がうまくいかず、事業の継続が困難になり倒産したケースも少なくありません。

このように、「外部環境の変化に対応できなければ事業を継続できない」といった事態が発生する可能性は常にあります。そのため、外部環境に変化があったタイミングは、組織改革を行うべきタイミングでもあるのです。

組織内が変化した時

組織改革を実行すべきタイミングの2つ目が、組織内が変化した時です。具体的な組織内の変化としては、以下のような例が挙げられます。

  • 経営目標・方針の変更
  • 組織・事業規模の拡大
  • 新規事業の立ち上げ
  • 社内人事の大幅な変化

たとえば、経営目標を変更した場合、新たな経営目標を達成するには、社員が持つこれまでの考え方・価値観・行動規範といったマインドセットを改めることが大切です。ところが、このステップを社員任せにしてしまうと、社員間での認識に差異が生まれてしまうかもしれません。

また、経営目標の変更を浸透させるために組織改革が行われるケースも少なくありません。組織改革を行うことで、根本から体制を整えられるのです。

業績が悪化した時

業績が悪化したということは、既存のやり方が通用しなくなっているということです。そのため、組織改革を実行し、組織を立て直さなければなりません。業績が悪化した際の組織改革の一例としては、「ITツールの導入」「業務プロセスの改善」などが挙げられます。

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組織改革の課題

組織改革を行う際の課題としては、以下の3つが挙げられます。

  • 組織改革に抵抗感を抱く社員が存在する
  • 一時的に生産性が低下する可能性がある
  • 組織改革がスムーズに進まない可能性がある

それぞれの課題について1つずつ詳しく見ていきましょう。

組織改革に抵抗感を抱く社員が存在する

組織改革を行うということは、社員にも変化に対応してもらわなければなりません。しかし、どの企業にも「これまでの仕事のやり方が変わるのは困る」「余計にやりにくくなる」など、変化に対して抵抗感を抱く社員が必ず存在します。

このような抵抗感を示す社員を放置したままでは、組織改革は円滑に進みません。そのため、社員の立場に立って、どのように組織改革を進めれば全社員が主体的に参加してくれるかを考えることが大切です。

一時的に生産性が低下する可能性がある

組織改革を行う場合、業務の進め方や担当者などが変わるため、一時的に生産性が低下する可能性があります。

たとえば、請求業務にITツールを導入した場合、慣れてしまえば紙ベースよりもITツールを活用した方が圧倒的に業務時間を削減できますが、ITツールを使い慣れない間はかえって時間がかかってしまうこともあるでしょう。

組織改革を実行する際には、一時的に生産性が低下することも予測しながら、事前に対策を練っておくことが大切です。

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組織改革がスムーズに進まない可能性がある

組織改革の推進者となる管理職がリーダーシップを発揮できない場合、組織改革がスムーズに進まない可能性があります。

ただ「組織改革を実行します」と決定事項を共有されても、現場の社員はどのように動けばよいかわからず、不満や反発につながりかねません。そのため、管理職がリーダーシップを発揮して社内に組織改革を定着させる必要があります。

まずは管理職自身が組織改革の内容をしっかりと理解し、社員が納得できるように伝え、組織改革をスムーズに進めましょう。

組織改革の進め方・フレームワーク

ここでは、組織改革の進め方として役立つフレームワークを3つ紹介します。

マッキンゼーの7S

マッキンゼーの7Sとは、ハードの3Sとソフトの4Sに分類される経営資源をうまくコントロールし、最適な戦略につなげるためのフレームワークです。マッキンゼーの7Sを活用することで、自社が抱える課題と解決すべき優先順位を明確化できます。

ハードの3Sとソフトの4Sについて、それぞれ詳しく見ていきましょう。

ハードの3S

ハードの3Sは以下の3つから構成されています。

  • Strategy:戦略
  • Structure:組織構造
  • System:システム

「Strategy:戦略」とは、設定した目標を達成するために、保有する経営資源の配分計画を立てることです。自社の強みや競合との位置関係・優位性などの明確化も行います。

「Structure:組織構造」とは、組織の階層や指揮系統を明確にすることです。どこにどのような権限があるか、各階層が機能しているかなどを明らかにします。

「System:システム」とは、自社で定めている規定や情報管理の仕組みなどを明確にすることです。規定がしっかり機能しているか、規定や情報管理に無駄がないかなどをチェックします。

ソフトの4S

ソフトの4Sは以下の4つから構成されています。

  • Staff:人材
  • Style:経営スタイル
  • Skill:経営スキル
  • Shared value:共通の価値観

「Staff:人材」とは、能力のある人材をどのように配置するか、どのように役割分担するかなどを決めることです。人材そのものを意味する場合もありますが、基本的には「エンジニア」「管理職」などの重要な業務を担える人材をどのように活用するかを意味します。

「Style:経営スタイル」とは、組織文化・社風・文化的特質などのことです。たとえば、「伝統を重んじる社風」「柔軟に変化し続ける社風」のどちらかであるかによって、経営スタイルはまったく異なります。そのため、自社が大事にする経営スタイルはどんなものかを明確化する必要があるのです。

「Skill:経営スキル」は、経営層や経営の中心人物となる人材が持つスキルを指す場合と、各部門が持つ営業力・マーケティング力・技術力などのスキルを指す場合があります。保有するスキルを明確化することで、競合に対する優位性を明確化することができます。

「Shared value:共通の価値観」とは、経営理念や行動指針といった、組織内で共有されている指標や価値観のことです。共通の価値観を明確にすることで、現段階で社員が持つ考え方と、組織改革によってもたらされる考え方との間のギャップを把握することにつながります。

レヴィンの3段階のプロセス

レヴィンの3段階のプロセスとは、組織改革をはじめとする変化を起こすには「解凍」「変革」「再凍結」の3段階が必要であるというフレームワークです。組織改革のプロセスを最もシンプルに定義したフレームワークであり、そのわかりやすさから、多くの企業で活用されています。

3段階のプロセスについてそれぞれ詳しく見ていきましょう。

解凍

解凍は、組織改革を実行するにあたって既存の価値観・考え方・やり方を壊すプロセスです。

既存の組織体制が残ったままでは新しい組織体制が定着しにくく、社員からの不満や反発が起こる可能性もあります。そのため、既存の組織体制を壊すことで、新たな組織体制を受け入れる準備をしていくのです。

変革

変革は、壊した組織体制をどのような組織体制に刷新するかを具体的に共有し、実際に変化を取り入れるプロセスです。「誰が」「いつまでに」「何を」実行するかなど、具体的に計画していきます。

ただし、変革といっても、理想とする新たな組織体制を共有するだけでは、社内に浸透しないでしょう。そのため、共有後も社員の反応を見ながら、どのような効果が出ているか、今の変革内容のままで問題ないかなどを確認しながら計画を進めることが大切です。

再凍結

再凍結は、変革を起こしたあとで、新たな組織体制を定着・習慣化させるプロセスです。一時的に変革が起こっても、元の組織体制に戻ってしまっては意味がありません。そのため、変革後の組織体制を「当たり前」のものとして定着させなければならないのです。

再凍結のコツとしては、新しいやり方での成功事例をつくることが挙げられます。新しいやり方による成功事例をつくれば、社員も納得できる部分が増え、主体的に取り組むようになるでしょう。

反対に、新しいやり方で成功事例をつくることができなければ、変革そのものがうまくいっていない可能性も考えられます。変革によって小さな成功を重ねながら、新しいやり方を定着させていきましょう。

ジョン・P・コッターの8段階のプロセス

ジョン・P・コッターの8段階のプロセスは「組織改革を円滑に進めるためには優れたリーダーが必要である」という考えから生まれたフレームワークで、リーダーが行うべき8段階のプロセスを提唱するものです。

各プロセスとその詳細を以下の表にまとめました。

プロセス詳細
1危機感を高める現状に満足しないよう、自社の危機や弱みを成長機会として共有する。
2変革推進のチームを作る変革をスムーズに進めるために、管理職やリーダーシップのある人材を中心とした変革推進のためのチームをつくる。
3ビジョンと戦略を生み出す組織の新たなビジョンと、そのビジョンを実現するための戦略を立てる。
4ビジョンを周知徹底する全社員が主体性を持って変革に参加してくれるよう、ビジョンを共有し理解を促す。
5社員の自発を促すビジョンに賛同した社員が自発的に変革に参加し、行動を起こしてくれるよう、変革を阻む障壁を取り除く。
6短期的成果を実現する変革によって目に見える成果を出し、社員のモチベーションを高める。
7さらなる変革を推進する得た成果を活かして、社員のモチベーションを高く保ったままさらなる変革を進める。
8変革を定着させる変革した内容を組織文化として定着させる。

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組織変革を成功させるためのポイント

組織改革を成功させるためのポイントは以下の4つです。

  • 共感できるビジョンを定める
  • 中長期だけではなく短期での目標も重視する
  • 推進者の評価制度を整える
  • 従業員に組織改革の重要性を浸透させる

それぞれのポイントについて1つずつ詳しく解説します。

共感できるビジョンを定める

組織改革を実行する際は、なぜ組織改革を推進する必要があるのかを明確にし、ビジョンとしてまとめることが大切です。ただし、掲げるビジョンは社員に共感してもらえる内容にしなければなりません。

組織改革には社内の大規模な変化が伴うため、社員の協力を得られなければ、計画がスムーズに進まない可能性が高まります。そのため、社員が共感できるビジョンを定め、「このような考えで取り組めばよいのか」と各社員が自分の中に落とし込めるようにしましょう。

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中長期だけではなく短期での目標も重視する

中長期的な目標は成果が出るまでに時間がかかるため、「改革の成果を感じられない」と、推進者や社員のモチベーションが低下してしまう可能性があります。そのため、中長期的な目標だけでなく、短期的な目標も設定するようにしましょう。

短期的な目標を重視しながら改革を進めれば、推進者や社員が成果を感じやすくなります。さらに、お互いを賞賛し合う雰囲気が生まれれば、組織改革を継続しやすくなります。

推進者の評価制度を整える

組織改革に継続的に貢献する社員をしっかりと評価する制度や体制を整えることも重要です。組織改革に積極的に参加し、成果をあげているにもかかわらず、これまでの評価と大差ないとなれば、社員のモチベーションを低下させかねません。

そのため、組織改革で成果をあげた社員を評価する仕組みを整えましょう。たとえば、組織改革の内容に応じて社内賞を設けて表彰するといった取り組みが挙げられます。

組織改革に積極的に参加する社員の評価が高まれば、「自分もやってみよう」と考える社員が増え、全体のモチベーションを保てるようになるでしょう。

社員に組織改革の重要性を浸透させる

組織改革を行うにあたっては、社内が変化することに対して抵抗を感じる社員もいるため、「なぜ改革する必要があるのか」という組織改革の重要性を浸透させることが大切です。

たとえば、「既存のやり方だと業績に悪影響を及ぼす」「市場内における自社の優位性が競合によって脅かされている」といった理由を示せるかもしれません。

組織改革を行わないことでどのような悪影響が出るかを具体的にイメージできれば、組織改革の重要性が伝わり、社員も自分ごととして納得したうえで組織改革に取り組めるようになるでしょう。

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組織改革に成功した企業事例

ここでは、組織改革に成功した4つの企業の事例を紹介します。

日本航空株式会社

日本航空株式会社は、日本を代表して国際線を運航する航空会社「ナショナルフラッグキャリア」として設立されながら、一度は経営破綻に陥り、会社更生法を申請しました。そして、この申請をきっかけに、大規模な組織改革に踏み切ったのです。

同社で行われた組織改革の主な内容としては以下が挙げられます。

  • 組織を小集団に分けた「アメーバ経営」
  • 収支管理を可視化できるシステムの導入

アメーバ経営とは、組織を小集団に分けたうえで、各集団を1つの会社に見立て、集団ごとに独立して利益を生み出すように運営する経営管理手法です。このアメーバ経営によって、積極的に行動する社員が増えたといいます。

また、収支管理を可視化できるシステムを導入したことで、社員全員が数字を意識できるようになり、社員それぞれが利益を追求するための行動をとるようになりました。

その結果、業績はわずか6年で回復し、同時に社員が意欲的に働く社風も根付いたことから、優良企業というイメージの定着にもつながったのです。

楽天グループ株式会社

楽天グループ株式会社は日本を代表するグローバル企業ですが、人材の採用・育成・定着がうまくいかず、人材不足や人材流出といった課題を抱えていました。これらの課題を解決するために組織改革を行ったのです。

同社で行われた具体的な組織改革は、「タレントマネジメントシステム」の導入です。このシステムの導入によって以下のような効果が得られたといいます。

  • 複数拠点間におけるグローバル規模での人事データの一元化
  • 人材採用・人材配置の最適化

クラウド型タレントマネジメントシステムは、インターネット環境さえあれば場所や時間にとらわれずにアクセスでき、入力・変更されたデータはリアルタイムに反映されます。そのため、自分がいる拠点だけでなく、国内外問わずすべての拠点における人事データを把握できるようになりました。

また、各社員のスキルや経歴などのデータをはじめ、希望する職種やポジションなども可視化されたことから、最適な人材採用・人材配置が可能となったのです。

富士通株式会社

富士通株式会社は、経営層が社内のDXが進んでいないことに危機感を抱いたことをきっかけに、DX企業へと改革するための組織改革を行いました。組織改革として行った具体的な内容は、以下の通りです。

  • ジョブ型タレントマネジメントの導入
  • 経営人材の育成
  • ITツール導入による業務効率化(=社内DXの推進)

上記からわかるように、同社では人材改革を中心に組織改革を進めていきました。また、人材改革と同時にITツールを活用した社内DXも推進するなど、多岐にわたる施策を並行して実施するという大胆な取り組みが注目されました。組織と個人の双方が成長できる良い事例といえるでしょう。

株式会社丸井グループ

株式会社丸井グループは、2000年代後半には2度も赤字決算になるほど、厳しい経営状況にありました。その状況を打破すべく、組織改革に踏み切ったのです。

同社で行われた主な組織改革内容は「企業文化の変革」でした。もちろん、企業文化を改革させるには長い時間を要することが予測されていたため、時間をかけた組織改革を計画したといいます。

具体的には、「人材の成長が企業の成長につながる」という考えの基、同社では「手挙げ文化」を構築していきました。手挙げ文化とは、自ら手を挙げた人にチャンスを与えるという仕組みのことです。

研修などを通じて手挙げ文化の定着に取り組んだ結果、勉強会や研修会への参加、発言などの場面で、社員の約80%が積極的に手を挙げるようになったといいます。

タイミング・進め方を理解し組織改革を成功させよう

組織改革とは、組織の根本となる内部構造や運用方法を変えることです。企業の成長や企業が生き残るためには、実行すべきタイミングでの組織改革が欠かせません。外部環境の変化・内部環境の変化・業績悪化など、タイミングを逃さないようにする必要があります。

組織改革を実行すべきタイミングや具体的な進め方を理解しておき、実際の組織改革を成功へ導きましょう。

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